學海底撈激勵員工的服務熱情？結(jié)果連桌子都沒人收了！

“新飲力”2018新茶飲大賽總決賽，11.1上海見。海底撈的“計件工資”，滋養(yǎng)了地球人都無法阻擋的服務熱情，激勵員工一桌桌抓顧客，把海底撈推成餐飲第一股。然而，一位貴州的餐飲老板把“計件工資”制搬回自家門店后，3個月過去，員工不但沒提高積極性，連桌子都懶得收。海底撈你果然學不會？他突發(fā)奇想，把計件制用到店長身上，效果卻好得出奇……照搬海底撈計件工資員工不但不積極，桌子都懶得收我叫老楊，在貴州一個省轄地級市開了一家小型餐飲公司，旗下經(jīng)營多個品牌共6家店。去年下半年，我和管理團隊一起去微海咨詢學習海底撈的管理經(jīng)驗，詳細了解了計件工資模式后，也想試試。目的很簡單：增加員工收入，提高他們的積極性。我們的服務員原來工資是2500元左右。我最初設(shè)想得很完美，希望施行計件制度后，每個服務員的工資至少漲20%。今年春節(jié)過后就開始在其中一家店實施。和海底撈一樣，服務員沒有底薪，工資全部按計件來走，但2500元是保底工資。前廳的每一個員工都參與，幾乎每個服務環(huán)節(jié)都設(shè)計了計件，細化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛……按照計件進行結(jié)算統(tǒng)計起來也簡單。不同的價格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務員干完活去吧臺領(lǐng)籌碼，下班后交給領(lǐng)班，領(lǐng)班統(tǒng)計數(shù)量后計入工資。這個制度實行的第一個月效果還行，第二個月就不行了，服務員積極性還是調(diào)動不起來。我最初考慮的是，可能計件價格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊?？蛇€是不行，沒人搶著干活。顧客消費完離開了，可以收桌的時候他都不收。員工沒變勤快反而更懶了三個多月后，我就放棄了。據(jù)我了解，很多餐廳也在做計件，但效果也都以不好告終。海底撈的計件制為什么激勵不動我的員工？后來我們復盤了原因，主要有4點。工資增幅不高，沒達到員工預期實施計件后，服務員的工資是兩種計算方式：完全的計件工資和保底工資2500元。哪種高就發(fā)哪個。因為你做嘗試時，不能讓員工降低收入。后來看，計件工資是會高一些，但增長幅度還沒有達到員工預期，一般比原來增加了兩三百塊，平均提升約15%，工資最高也沒超過3000塊。工資沒有達到預期，員工還是老樣子他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶動起來。現(xiàn)在的年輕人不會為一點錢改變自己我計劃的是通崗，每個人做完本職工作，能去做其他工作，這樣收入就高了嘛。但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。計件實施后，我發(fā)現(xiàn)他們并不愿意去做額外的。我們的服務員年紀多在18到25歲之間。現(xiàn)在年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點收入去改變自己。計件上不來，工資增幅上不去，就更沒有積極性了，是個惡性循環(huán)。員工流動性高，沒有海底撈的氛圍海底撈的員工流失率是全國最低的，不超過10%，員工收入本來也不低，還有多年沉淀下來的氛圍和文化，他們員工對企業(yè)的認可度、忠誠度、配合度都很高。員工流動性上升，無法感受到企業(yè)氛圍我們的員工流失率在20％～40%，肯定達不到海底撈的氛圍。沒有專業(yè)團隊，方向正確方法錯誤海底撈的計件制，是專業(yè)團隊做了一年才成功。我們沒有專業(yè)的團隊，投入不可能那么大，可能做計件、績效工資的方向正確，但是方法錯了。微海咨詢培訓時也說，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據(jù)自身的條件和情況做改變。自創(chuàng)店長“獎金池”制度誰完成任務誰能得計件制夭折了，得趕緊想其他法子呀。我們反復討論，在6月份決定采用新的方法——店長“獎金池”制度，從上往下變，先增加店長收入。這其實還是受服務員計件制的啟發(fā)，對店長的計件就是營業(yè)額。換個思路，從店長抓起原本我們店長拿到手的工資是3000~4000元，后來把工資降到2000元，把6家店長少的這部分錢放在一起，差不多有8000元，然后公司再拿出來1萬多，也就是說“獎金池”里一共有2萬多元。如果6個店長全部完成任務，大家就平分這個錢，每個店長最終能拿到5000元左右的工資。如果只有一家店完成，這一個店長就領(lǐng)全部獎金。這樣內(nèi)部就形成了競爭關(guān)系。這里有個標準很關(guān)鍵，就是每個店的任務指標——營收，大部分店的任務是比去年同期增加10%，有一些店是增加15%。標準根據(jù)店面自身的條件和環(huán)境來定，任務量也是動態(tài)的，并不是一刀切。如果門店超額完成了任務，店長還能拿到超額營收的1%。比如一個店的任務量是10萬，他做到了12萬，那就是200元。而且這個獎金不經(jīng)過銀行卡，每月9號當著所有店長和店長助理的面，直接發(fā)現(xiàn)金，在公司辦公室放一排現(xiàn)金，厚的厚，薄的薄，誰多誰少很直觀。不過，如果有店長連續(xù)三個月沒完成任務，還是最低的，那么自動降崗為店長助理，在公司原有的店長助理里提拔出一個新店長。憑借自身能力當?shù)觊L效果好得出奇有店長婚假休3天就跑回店里這個方法第一個月效果不好，第二個月好得超出預期。因為大家都知道這筆錢肯定會發(fā)出去，就看誰能得到，而且是誰干得好誰能得到。如果衛(wèi)生、服務等做得不好，回頭客變少，店長就著急呀，因為跟他工資直接相關(guān)。給店長增加工資，看起來支出增多了，其實并沒有，反而減少了！店長“獎金池”制已經(jīng)實施4個月，不僅同店營收有增加，現(xiàn)在浪費、庫存積壓都變少了，衛(wèi)生也比之前好很多。原來有一個店每個月庫存都在1萬元以上，現(xiàn)在降到6000元，增加了現(xiàn)金流動。原來每個店都有5000元備用金，買創(chuàng)可貼等小東西用的。以前經(jīng)常會有店長說不夠用，再找公司預支。但這個方法實施的第三個月，再也沒有店長來預支了。因為受到激勵的店長已經(jīng)把店當家，當成自己的店干了。甚至我們的電費也減少了，現(xiàn)在店長們會在意空調(diào)的溫度，什么時候該關(guān)哪一盞燈，這擱以前都沒人在意。原來店長每個月最低有4天休息時間，現(xiàn)在所有的店長都已經(jīng)自愿放棄了這4天假。自愿放棄假期，一心投入工作有次有個店長請假一天，但下午4點多就跑回店里上班了，因為中午營業(yè)額下滑，他著急。為了實現(xiàn)任務，店長們把任務量細化分解到每天，中午如果沒做到任務量的20%~30%，晚上壓力就比較大。還有一個店長結(jié)婚，我讓他休息7天，結(jié)果3天后就回來了。他說在家里心慌，在店里才安心。原來有一個店15個人，現(xiàn)在降到了9個。店長自己說，不需要那么多人。因為15個人的活其實9個人就能干，省掉的6個人的錢店長可以平分下去，激勵大家的積極性。他們的緊張感、態(tài)度有了徹底的改變。上個月，有一個店長超額完成任務，最終拿了將近2萬元，其他人驚呆了，非常受“刺激”。我就給大家說，這些錢你不爭就是別人的。實施這個制度后，我們單店營收最低增加5％，最高的有一家增加了15%。簡單粗暴權(quán)力下放，充分激發(fā)店長積極性我也反思過，計件是個“死規(guī)則”，為什么現(xiàn)在沒有規(guī)則了，反而做得更好。員工計件工資的時候，店長只是把公司的要求執(zhí)行下去?，F(xiàn)在直接關(guān)系到店長的收入，主動性就比較強，也會用自己的方式激勵服務員干活，比如誰做得好，店長就會買些水果、小糕點之類的。與員工進行交流溝通，提高員工工作熱情這個制度能成功，我總結(jié)就是簡單粗暴，核心就是權(quán)力下放，收入翻倍。如今，店里面小的變動都不需要跟我商量，完全店長自己做主。而且，我還告訴店長，你不是在打工，幫我賺錢，而是拿我的店做實驗，如果做好了，以后自己做生意也會很簡單。如果做虧我來承擔。所以，店長都當成自己的店在做。大家都在說放權(quán)，但真的把權(quán)力放下是需要一定毅力的。有人說你不怕店長把店做砸了？不怕。因為有會計、采購啊，如果店長支出太大，采購就可以不買單，會計可以不報賬。還是那句話，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，我這個方法也不一定適用其他人。我把方法告訴一個做干鍋的朋友，他有4家店，用了倆月，但是效果不好，開支反而增加了。他的店長為了提升營業(yè)額，不停做促銷活動。海底撈現(xiàn)在的成就，是無數(shù)次迭代的結(jié)果，我們不可能跳過成長的過程，直接把別人成熟的經(jīng)驗復制到自己身上。我們需要花功夫費心思鉆研各種制度，不學不摸索不行，如今餐飲生意愈加不好做了，不創(chuàng)新就只能被干死?！?END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:政雨 | 視覺:JIRFEI本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號：餐飲老板內(nèi)參。