雀巢連速溶咖啡都賣不動了，它該怎么辦？

速溶咖啡市場增速放緩，缺乏具有高增長潛力的品牌，與本土企業(yè)整合艱難，這家全球最大的食品零售商該怎么辦？

全球最大的食品公司雀巢在中國市場品嘗到了咖啡的苦澀味道。時隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝。經(jīng)典的咖啡色被換成鮮亮的紅色，銷售員為此在超市里把這些新產(chǎn)品堆出了小山的形狀，并打出了慣用的促銷牌。配合包裝更換，雀巢聘請明星Angelababy做新代言人，并拍攝了4條視頻廣告。與以往不同，這些廣告沒有在電視媒體上出現(xiàn)——你只能在社交網(wǎng)絡(luò)、視頻網(wǎng)站上看到它們。為配合這次新品上市，雀巢還在東莞的咖啡廠銷毀了400噸速溶咖啡，“大概30%是為換包裝而回收的貨品?！比赋驳囊幻x職員工告訴記者。這發(fā)生在今年3月。雀巢推新品的時候，或許意識到了它之前制訂了過高的銷量目標(biāo)。那批被銷毀的400萬噸咖啡中，大部分是銷售員工為完成業(yè)績目標(biāo)而壓的貨。在雀巢中國一家大經(jīng)銷售商的倉庫中，還積壓著2000多萬元的雀巢咖啡禮盒庫存，這是為了今年春節(jié)銷售專門定制的。“超市里的雀巢堆頭很漂亮，但業(yè)績沒見多大變化?！边@家經(jīng)銷商的員工說。按照訂銷周期估算，這批貨品應(yīng)該是去年年中生產(chǎn)的。銷售部門根據(jù)銷售預(yù)估向工廠下訂單，一般會提前4個月把訂單交給工廠，在下個月可以增加或減少額度以做調(diào)整。最終形成的訂單是在銷售預(yù)估“賣得掉”的情況下確定下來的。一名曾在雀巢供職多年的銷售告訴記者，這是零售業(yè)常見的情形，通常是因為銷售在做訂單時向渠道——也就是經(jīng)銷商壓了貨。“如果老板給我的指標(biāo)是1000萬元，我實際只能做500萬元，那剩下的500萬元怎么辦？為了獎金，我也會選擇把另外500萬元的貨想辦法壓到渠道里去。”

雀巢在中國陷入困局比起庫存，更令雀巢頭痛的是，速溶咖啡市場的增長正明顯放緩。英敏特咨詢公司的報告顯示，過去5年，速溶咖啡的年復(fù)合增長率僅為13.5%，市場份額從2009年的80.7%降至2014年的71.8%，這個趨勢未來還會持續(xù)，到2019年，英敏特預(yù)測速溶咖啡的市場份額會降至66%。2013年，雀巢速溶咖啡的銷售額在當(dāng)時的速溶咖啡市場占到了70.8%。不錯，雀巢是中國咖啡市場的啟蒙者，“味道好極了”閃爍在1980年代方興未艾的商業(yè)世界。但此后，星巴克們在此基礎(chǔ)上引入了現(xiàn)磨咖啡，并進(jìn)而催生咖啡館文化。過去5年，這個細(xì)分市場的年復(fù)合增長率為38.6%——對新鮮事物極為渴求的中國消費者顯然認(rèn)為星巴克代表著更為全球化的生活方式。不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡、巧克力威化、糖果、烹調(diào)用品、寵物食品以及并購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個業(yè)務(wù)，都出現(xiàn)不同程度的下滑。在快速變化的消費品市場，雀巢沒能及時預(yù)見到電商迅速拓寬了消費者的視野及購物半徑。雀巢的業(yè)績已體現(xiàn)了這種被動。2014年，它在中國的銷售額為6.6億瑞士法郎(約合44.48億元人民幣)，同比增長為0.3%，而前一年這個數(shù)字是29%。中國市場的表現(xiàn)甚至影響到了整體業(yè)績。根據(jù)雀巢2015年第一季度財報，大中華區(qū)所在的亞洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲業(yè)務(wù)板塊，有機營收下降了0.2%，實際內(nèi)部增長下滑2.3%。財報稱，這主要是因為中國業(yè)務(wù)增長“緩慢”。早期耕耘中國市場的外資消費品巨頭的遭遇大多與之類似，寶潔、聯(lián)合利華也在加速的消費升級和多元化的品牌需求面前表現(xiàn)得力不從心。雀巢顯然意識到了中國業(yè)務(wù)遇到的問題。在2014年的財報中，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產(chǎn)品線重新調(diào)整，以便適應(yīng)善變的中國消費者”。對于一家體積龐大，有百年歷史的歐洲企業(yè)來說，這并不容易。

財務(wù)型公司的經(jīng)營方式并不適合中國市場來自瑞士的雀巢是一家“財務(wù)型”公司，為保證有足夠的利潤回饋股東，雀巢大到每一個戰(zhàn)略布局，小到每一個新品上市都會詳細(xì)核算財務(wù)回報和利潤空間。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有著上百年的品牌根基，但在新品牌層出不窮、善于打價格戰(zhàn)、消費者對于品牌忠誠度較低的中國市場，這種做法卻顯得被動。雀巢曾推出過一款售價為1.9元的盒裝牛奶，和光明同類產(chǎn)品價格持平。后來因成本上漲，雀巢不得不將價格調(diào)先后至2.2元和2.9元，而光明的價格始終沒變過。價格的差異逐漸導(dǎo)致銷量的差異，雀巢牛奶最終退出市場?！叭赋矊ζ放频拿室蠛芨?，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷?！比赋驳囊幻x職銷售告訴說?！暗赋驳漠a(chǎn)品并非奢侈品，消費者不可能接受那么高的產(chǎn)品差價?！比赋泊笾腥A區(qū)前任CEO狄可為(Roland Decorvet)在任期間擴充了外籍員工在中高層管理者中的比例，此舉加重了人力成本。中國籍員工主要在銷售團(tuán)隊工作，管理層和其他職能部門員工主要為外籍人士。除了高昂的工資，這些外籍管理者享受公司配備的住房、專車以及子女就讀國際學(xué)校的費用——按市場平均水平來說，公司每年需要為一名總監(jiān)級別以上的外籍高管付出300萬至400萬元人民幣的人力成本，這相當(dāng)于10到20個一線銷售的工資。然而，要讓一個歐洲人在兩三年任期內(nèi)深入了解中國市場及消費者微妙的心理，幾乎是一件不可能的事。“快消品最需要消費者洞察，這種洞察最有價值的意見來自電梯間、公交站等本地生活情境中的交談，而不是把一群消費者聚集在一個房間里，問一些事先設(shè)計好的問題。”上述離職人士稱。在這種管理方式下，雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費者認(rèn)為時髦的品類，如今多被歸為“不健康食品”。尤其是最近5年，中國消費者對于健康食品以及高端進(jìn)口新品牌表現(xiàn)出極大的熱情。

原有的經(jīng)銷體系，使雀巢與消費者漸行漸遠(yuǎn)過去10多年，雀巢曾是新鮮品類的積極引入者：通常根據(jù)在其他市場的經(jīng)驗，決定何時將何種產(chǎn)品引入中國。奇巧(Kit Kat)就是其中一個，這款口感極佳的巧克力威化產(chǎn)品在日本熱銷，但在中國卻歷經(jīng)波折。很多時候，雀巢掌握不好推出的時機。1990年代，雀巢第一次引入奇巧，為中國定下了幾百萬元的銷量目標(biāo)。但當(dāng)時的中國消費者對高價格的奇巧接受度有限，奇巧因銷量不佳退出中國市場。幾年后，雀巢第二次推出奇巧，“開好幾條生產(chǎn)線大干特干”，但仍因銷量不符合預(yù)期，再次不了了之?！爱?dāng)時的雀巢會套用國外成功的模板，計算最開始應(yīng)該投多少生產(chǎn)量銷售多少等等，這套做法在中國不夠本土化，行不通。”上述經(jīng)銷商說。對于市場的錯誤判斷是導(dǎo)致奇巧失敗的開端，而長年不變的依賴分銷商的銷售體系則使得雀巢對于市場變化的感知度變慢。經(jīng)銷商制度是零售行業(yè)常用的分銷方式。雀巢、寶潔等快消品公司都通過這種方式管理渠道。當(dāng)市場處于賣方市場，也就是供小于求時，雀巢經(jīng)由大型經(jīng)銷商、下一級經(jīng)銷商，可以順暢地使產(chǎn)品抵達(dá)消費者，不必自建分銷體系。雀巢得以騰出成本和精力去做更多的研發(fā)、營銷、培育新品牌等工作。但隨著市場的擴大，在外包的分銷方式形成的較長鏈條中，雀巢逐漸喪失了對市場的敏銳嗅覺。對雀巢來說，零售商和經(jīng)銷商的回款時間，以及所具有的議價能力都不同。向沃爾瑪這種零售商供貨，有3個月左右的賬期，能否按時收到回款，取決于零售商當(dāng)時的資金是否充裕，調(diào)配是否得當(dāng)。但向經(jīng)銷商供貨卻不同，后者需要在進(jìn)貨時立即向雀巢結(jié)清賬款。因此，經(jīng)銷商制度不僅意味著前期分銷成本的節(jié)省，還能帶來現(xiàn)金流。這是財務(wù)型公司更看重的因素。大約10年前，寶潔、聯(lián)合利華等快消品公司改變了渠道策略，對沃爾瑪?shù)却笮土闶凵滩扇×酥惫┎呗裕哉莆盏谝皇值慕K端數(shù)據(jù)，只把小型的銷售渠道交由經(jīng)銷商打理。雀巢并沒有跟進(jìn)這場變革。沒有人敢輕易撼動雀巢的分銷體系，它的歷任CEO都需要一份漂亮的財報。渠道變革意味著搞不好就是要不回來的壞賬，以及用人成本的增加。以雀巢在中國的體量，若做出類似變革可能需要10個人的團(tuán)隊和沃爾瑪直接對接，這些人要取代經(jīng)銷商完成對沃爾瑪?shù)牟少徆芾?、物流配送、銷售談判、賬單結(jié)算等工作，除此之外，還需要近幾十個銷售代表管理分布在全國的沃爾瑪門店。而自己管理的銷售團(tuán)隊比經(jīng)銷商能更好地在終端進(jìn)行店內(nèi)執(zhí)行，也能更快地將消費者的聲音反饋到公司。雀巢“財務(wù)至上”的經(jīng)營思路加固了原有的經(jīng)銷體系，但也使雀巢與消費者漸行漸遠(yuǎn)。同時，長期以來對手的缺失也消磨了雀巢的競爭意識。在速溶咖啡品類，雀巢早就遠(yuǎn)遠(yuǎn)把麥斯威爾甩在后面，穩(wěn)居第一。2014年年底，麥斯威爾被母公司億滋國際剝離之后，雀巢的銷售團(tuán)隊更沒動力了?！凹偃琨溗雇栠@個競爭對手還在，雀巢勢必會跟進(jìn)做品牌和渠道推進(jìn)的?！比赋驳慕?jīng)銷商說。沒有勢均力敵的對手，就難以考核一個區(qū)域銷售員在低線城市投放的精力是否足夠，也加大了速溶品類的市場教育成本。

新品推出及收購整合不利，加劇了雀巢的困境對于多品牌的大公司來說，獨立品牌運作，也可以保持品牌與消費者直接溝通的渠道。雀巢不是沒有這方面的經(jīng)驗，由于銷售渠道不同，惠氏、專業(yè)餐飲、Nespresso等少數(shù)品牌是直接向全球總部匯報，銷售體系也獨立運行。但對于其他品牌，特別是雀巢收購來的非全球性品牌，則都容納在雀巢中國的銷售體系中。該體系將速溶咖啡、麥片、糖果、寵物食品等作為干貨劃歸給一支銷售隊伍，給以餐飲、寫字樓等為主的專業(yè)餐飲再配一個銷售團(tuán)隊。這是銷售成本最小化的做法，不過，銷量小的品牌，尤其新品牌，也因此很難成長?！翱Х仁?00億元的生意，我為什么要花那么多心思管1億元的麥片生意呢？”作為銷售人員，銷量意味著獎金。寵物食品品牌寵優(yōu)曾是雀巢在中國做得最成功的業(yè)務(wù)單元之一。當(dāng)時的中國區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉乾宗來自臺灣，他針對瑪氏制定出差異化的策略，比如更注重寵物店等新興的細(xì)分渠道。2007年，寵優(yōu)在中國的銷售額達(dá)到3億元，市場份額高于瑪氏旗下的寵物食品。但隨后，高管換成了一名外國人，他認(rèn)為雀巢的干貨食品做得非常好，應(yīng)該“背靠大樹好乘涼”，將寵優(yōu)的銷售系統(tǒng)合并到干貨食品系統(tǒng)里。當(dāng)時寵優(yōu)的銷量只占雀巢干貨銷量的1%，干貨的銷售人員根本沒精力專門照顧寵優(yōu)，競爭優(yōu)勢逐漸消失。如今，雀巢對寵優(yōu)已是半撤出狀態(tài)，該品牌年的銷售額已下降到幾千萬元。沒有引入成功的新品牌，雀巢便通過本地化的兼并收購來擴大規(guī)?！@也是它在全球市場的一貫做法。2011年起，雀巢先后收購了本土飲料品牌銀鷺和糖果品牌徐福記。但在中國，整合并不順利。日后拖累雀巢整體營收的，除了速溶咖啡，主要就是銀鷺和徐福記這兩個業(yè)務(wù)。徐福記和銀鷺的不景氣被雀巢歸咎于“中國禮品市場消費放緩”——它們大部分的生意發(fā)生在三四線城市，銷售期主要集中于春節(jié)市場。2014年，銀鷺的銷量出現(xiàn)了下滑。其壓貨期理應(yīng)為一個月，即本月在貨架上售賣的應(yīng)該是生產(chǎn)日期為上個月的產(chǎn)品。但在去年年底，銀鷺在北京市場銷售的還是當(dāng)年八九月生產(chǎn)的產(chǎn)品。直到2015年年初，山東工廠停產(chǎn)了半個月，銀鷺才逐漸消化了危機時期的庫存。銀鷺最早在花生牛奶這一細(xì)分領(lǐng)域有所建樹，但由于飲料品類利潤比食品品類高、走量大，包括康師傅、達(dá)利園、今麥郎等競爭者跟進(jìn)，用很低的價格外加一些入場額外費用強行打開市場。在終端，銀鷺只能加大促銷力度予以反擊。在批發(fā)市場，把原來41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱犧牲了約1元錢的舊貨處理費。這個細(xì)分市場的競爭日益激烈。更多的進(jìn)口商品、區(qū)域性商品，借助網(wǎng)絡(luò)加入了全國市場。這還不包括基于電商平臺創(chuàng)業(yè)成功的新品牌。一名銀鷺北方市場的銷售代表說，他今年的銷售目標(biāo)降低了20萬元，但依然很難完成。雀巢2012年就開辟了電商平臺，不過它的重點是把自己在線下銷售的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到電商平臺上，而不是通過這個平臺來嘗試推出新品——這顯然沒有充分利用電商帶來的機會。事實上，被收購后，銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈對接過來，還統(tǒng)一按照雀巢的生產(chǎn)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，并派駐品牌管理人員，品牌投入費用也遵從雀巢標(biāo)準(zhǔn)。保持被收購品牌的獨立性，同時對其有效管理，雀巢一直努力做到二者之間的平衡。2012年收購惠氏后，并沒有對惠氏進(jìn)行整合，即便雀巢也有奶粉業(yè)務(wù)。因為雀巢總部認(rèn)為“惠氏能做到今天的生意是因為有自己企業(yè)的DNA”，雀巢是性情平和的歐洲文化，惠氏的文化則是美國式的：進(jìn)取、結(jié)果導(dǎo)向。這兩項奶粉業(yè)務(wù)至今仍處于競爭關(guān)系，除了高層可以交流，一般員工甚至不允許往對方公司打電話。結(jié)果，惠氏的業(yè)績從奶粉業(yè)的第四攀升至第一。對于同樣收購而來的銀鷺和徐福記，雀巢則試圖把它們在渠道上做更好的整合，而非讓其同惠氏一樣獨立經(jīng)營。雀巢即飲咖啡被交給銀鷺銷售，這表明雀巢計劃借助銀鷺原本的渠道分銷即飲咖啡產(chǎn)品。雀巢陷入了一個困局。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據(jù)頭把交椅，但市場敏銳度的降低，新品推出及收購整合的不利，在快消行業(yè)都是危險的信號。

雀巢中國迫切尋求改變2014年，雀巢(中國)有限公司董事長兼首席執(zhí)行官首次由本土經(jīng)理人擔(dān)任。和外籍前任們不同，來自香港的張國華曾在寶潔、可口可樂等快消品公司擔(dān)任市場部高管，正是他帶領(lǐng)惠氏反超對手。舊同事形容張國華是“把外資公司當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司做”的職業(yè)經(jīng)理人。惠氏在中國的管理團(tuán)隊也由他一手搭建，“只要他認(rèn)為對的事，團(tuán)隊所有人都會朝著那個方向一門心思地拼命?！钡珜θ赋瞾碚f，更重要的是張國華對消費者需求的洞察力。2006年，他在業(yè)內(nèi)第一個請“爸爸”張學(xué)友做奶粉的代言人，而不是同行慣用的媽媽形象。事后多年，子女已經(jīng)長大的消費者還記得惠氏品牌，因為它體諒剛做媽媽的人“其實希望爸爸也參與照顧嬰兒的心態(tài)”。此外，當(dāng)惠氏的競品強調(diào)添加的DHA、營養(yǎng)素種類和含量時，張國華第一個提出，從奶粉的分子結(jié)構(gòu)與母乳的相似性上與消費者進(jìn)行溝通。只是，市場變化迅速，張國華改革的難度也加大了。雀巢的高增長領(lǐng)域——奶粉和專業(yè)餐飲都面臨著來自本土的競爭對手的壓力?；菔稀⒀排?、美贊臣這幾大外資品牌正在變得同質(zhì)化，同時，它們還需要面對本土競爭對手貝因美、圣元、合生元等的壓力，后者在中國更具有靈活性。雀巢擁有最嚴(yán)格的外企合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。這讓它在中國市場面對“靈活”的競爭對手變得被動。在歐洲，為鼓勵母乳，奶粉公司被禁止為給一歲以下孩子做奶粉廣告，而到醫(yī)院去接觸新生兒媽媽，向后者發(fā)放試用品等一切促銷活動都會被嚴(yán)重罰款。但雀巢的中國競爭對手品牌卻依然將更多的促銷信息投向一歲以下新生兒的媽媽。具有明確社會準(zhǔn)則的商業(yè)公司并沒有錯，但是如果市場上大部分同行不遵守同樣準(zhǔn)則的話，勢必會造成必然不公平的競爭局面。今年4月，惠氏奶粉被瑞士總部抽中檢查合規(guī)?？偛颗沙龆嗝麊T工到中國市場來檢查惠氏奶粉在經(jīng)營活動中是否有違反瑞士總部標(biāo)準(zhǔn)的做法。為應(yīng)對檢查，惠氏的員工不得不把超市和母嬰店里一段和二段奶粉的陳列面積縮小，促銷堆頭則是絕對不允許出現(xiàn)的——但在中國市場，一段和二段奶粉卻是抓住新媽媽的關(guān)鍵，也是銷售額的主要來源——這直接導(dǎo)致了惠氏奶粉4月銷售未能達(dá)成目標(biāo)。據(jù)雀巢公司內(nèi)部人士說，除了大力擴充本土人才之外，張國華還想加大雀巢的營養(yǎng)品業(yè)務(wù)，讓“原先看起來不太健康的產(chǎn)品，變得更加健康”。這種調(diào)整是由于雀巢現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已跟不上中國的消費升級趨勢——這意味著原有產(chǎn)品的升級，以及新產(chǎn)品的推出。銷售體系仍是重中之重。張國華顯然不想重蹈覆轍，他一上任便推動直營團(tuán)隊的搭建。目前，雀巢已經(jīng)與大潤發(fā)和沃爾瑪達(dá)成直供協(xié)議，接下來會有更多大賣場進(jìn)入雀巢的直供名單。對于張國華來說，這是“背水一戰(zhàn)”。外資巨頭已不再握有中國消費品市場的游戲規(guī)則；而在內(nèi)部，張國華還需要面對難以撼動的外資高管的勢力——歐洲企業(yè)的行事風(fēng)格不會改變。對于雀巢中國和張國華來說，2015年將決定他們未來的命運。

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