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千呼萬喚始出來。
主打咖啡外賣的連咖啡已經(jīng)進(jìn)入第四個(gè)年頭，從外賣開始入場的瑞幸咖啡也將小藍(lán)旗插滿了國內(nèi)14個(gè)大中城市，麥當(dāng)勞、全時(shí)等一眾快餐便利店也無不靠自己的外賣咖啡贏得了一部分人的青睞，可以說，中國咖啡外賣已成燎原之勢時(shí)，星巴克，終于，正式推出外賣了。
9月19日，星巴克和餓了么合作啟動(dòng)外賣試運(yùn)營。且甫一亮相，便帶著品牌的光芒，在包裝、品類權(quán)衡、配送速度等方面均與眾不同，無處不可感受到其努力保持高品質(zhì)，樹立新標(biāo)桿的良苦用心。
高端的代價(jià)對(duì)應(yīng)飲料外送中的潑灑問題，星巴克設(shè)計(jì)出了獨(dú)創(chuàng)的專利外送包裝；部分咖啡品種必須即做即喝，一旦遠(yuǎn)程配送會(huì)損害品質(zhì)和口感，星巴克便暫時(shí)不提供外送服務(wù)，或者修改配方以使其適合外送。
至于配送速度，盡管尚非上成，但也做出了30分鐘之內(nèi)送到的承諾。這還不是全部。
“專星送”名副其實(shí)，不但外送團(tuán)隊(duì)專屬，外送箱也是特制的，可以冷熱分離，以應(yīng)對(duì)同時(shí)含冷飲和熱飲的訂單。
箱內(nèi)配備TPU材質(zhì)外送冰包，據(jù)說只要不打開外送箱，箱內(nèi)可以長達(dá)6小時(shí)保持在5攝氏度以下。就連配送騎手話術(shù)以及禮儀上都有定制要求和設(shè)計(jì)。
看上去，只有你想不到的，沒有星巴克做不到的。
據(jù)說在正式推出外賣試運(yùn)營之前，星巴克對(duì)熱飲杯蓋反復(fù)測試了2000多杯飲品，模擬下單送達(dá)過程測試時(shí)長更是超過2000個(gè)小時(shí)，配送測試距離累計(jì)達(dá)12000公里。
大家早已習(xí)以為常的外賣，就這樣被星巴克做成了一場驚天動(dòng)地的大陣仗。盡管暫時(shí)還有瑕疵——據(jù)傳，所謂的“專星送”配送團(tuán)隊(duì)目前在北京只有40人的規(guī)模。
令人擔(dān)心其在高峰時(shí)間段的配送效果。但星巴克的用心不可否認(rèn)。
貼心細(xì)致的同時(shí)，其成本之高昂也同樣令人咋舌。
餓了么CEO王磊就公開透露，星巴克的特質(zhì)杯蓋，成本比普通杯蓋高10倍之多。專利外包裝、外送箱等配備，以及對(duì)騎手的特別要求，無疑也都會(huì)大大增加持續(xù)的成本投入。
星巴克因此負(fù)擔(dān)的高額成本具體多少目前尚無可查，但從其配送費(fèi)中或可窺一斑。
全時(shí)、連咖啡等配送費(fèi)通常保持在三五元的標(biāo)準(zhǔn)，瑞幸咖啡更是訂單滿35元免配送費(fèi)。而星巴克的配送費(fèi)高達(dá)9元。真真是他賣得起，你卻未必叫得起。
當(dāng)然，被詬病高價(jià)對(duì)星巴克來說早就不是第一次了。作為傳統(tǒng)咖啡店，尤其是旗幟鮮明賣“第三空間”的星巴克，面積、環(huán)境和地理位置都是高額成本。
早有業(yè)內(nèi)人士分析過，在中國星巴克，我們買一杯星巴克咖啡，其中26%都是星巴克用來付房租的。這直接導(dǎo)致了其售價(jià)居高不下，也為后來讓顧客“喝得起”的新零售咖啡崛起創(chuàng)造了契機(jī)。
但在彼時(shí)咖啡行業(yè)處于線下統(tǒng)治期階段，星巴克依靠其強(qiáng)大的品牌力掌控著行業(yè)定價(jià)的話語權(quán)，一邊被詬病，一邊照樣攻城略地，快速擴(kuò)張。
不過，如今形式大有不同了。
如果說，星巴克曾為中國傳統(tǒng)咖啡文化和消費(fèi)模式的普及和推廣立下汗馬功勞，那么，連咖啡、瑞幸等新零售咖啡們則以其強(qiáng)勢花樣營銷和嶄新定位，從另一個(gè)角度進(jìn)行了市場教育，樹立了滿足咖啡行業(yè)新需求的范本。
其中特征之一，正是“喝得起”——因?qū)τ诘乩砦恢?、面積等需求較弱，新零售咖啡的站點(diǎn)房租成本被極大壓縮。
據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)Jingdata測算，外賣咖啡場地成本平均僅為咖啡館的1/3。
▲ 由Jingdata數(shù)據(jù)可知，瑞幸單間門店的固定成本約有1774元/天而無論承認(rèn)與否，星巴克對(duì)待啟動(dòng)外賣的態(tài)度從以前的“謹(jǐn)慎”、“高冷”變?yōu)椤捌炔患按?，都有為競爭形勢所迫的原因?br />此番正式推出外賣服務(wù)，目標(biāo)顯然是和這些新零售咖啡佼佼者們爭奪市場。但星巴克眼下的外賣產(chǎn)品整體價(jià)格，與線下相比顯然非但未降低，反而大幅增高了。
如此競爭，勝算幾何？
同時(shí)，從另一個(gè)角度看，人們對(duì)外賣的訴求和到店消費(fèi)的訴求本身就存在巨大的差異。
到店消費(fèi)可能會(huì)有多種訴求，但對(duì)外賣最重要的需求在于便捷性。正如許多人對(duì)星巴克做外賣的第一反應(yīng)：
“去星巴克喝咖啡是去享受服務(wù)，誰沒事坐家里喝星巴克！”
“去星巴克是為了彰顯身份，外賣怎么裝逼？”
——在外賣市場，定位所謂高端是否真有必要和價(jià)值，此處亦存疑。
可是，硬幣的另一面，是越來越嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢，以及不可扭轉(zhuǎn)的用戶習(xí)慣和消費(fèi)趨勢變遷。
人們對(duì)速度和便捷的追求推動(dòng)了“懶人經(jīng)濟(jì)”的興起，快遞和外賣勢如潮水涌來。喝咖啡的場景從咖啡館延伸出來，進(jìn)入“全場景”時(shí)代。
嗅覺靈敏的創(chuàng)業(yè)者們聞風(fēng)而動(dòng)，在短期內(nèi)催生出一個(gè)新的細(xì)分行業(yè)——咖啡新零售行業(yè)，撼動(dòng)了星巴克多年來固若金湯的城堡。
正如星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛所表達(dá)：外賣已經(jīng)是中國生活方式的一部分，消費(fèi)者行為也因此改變。
星巴克因此選擇了妥協(xié)。這意味著，它同時(shí)也選擇了承擔(dān)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。推出外賣被公認(rèn)為偏離甚至傷害了其原有的“第三空間”定位，甚至有評(píng)論認(rèn)為這將使星巴克喪失初衷和靈魂。
星巴克顯然寄希望于推出外賣業(yè)務(wù)，在保持原有線下存量的同時(shí)，贏取線上的增量，但也可能面臨另一種可能性，那就是，并無核心競爭力的線上難以取得認(rèn)同，反而因?yàn)樵卸ㄎ槐黄茐膿p失線下的客戶。
更大的隱性成本不過，相對(duì)于為“追求更高品質(zhì)”而付出的高額成本，對(duì)星巴克來說，啟動(dòng)外賣業(yè)務(wù)更大的成本是隱性的，而且其影響或許將更為深遠(yuǎn)。
這就是轉(zhuǎn)型成本。
事實(shí)上，星巴克早在2015年就傳出過要做外賣的消息，但此后遲遲未見花開。與其說這是因?yàn)樽鳛樾袠I(yè)巨頭的驕傲使然，不如說，是因?yàn)樾前涂吮韧饨缈纯蛡兏靼灼渥陨淼暮诵膬r(jià)值所在。
星巴克咖啡總裁兼首席執(zhí)行官 Kevin Johnson 曾公開表示：“星巴克在中國成功發(fā)展近20年，是基于我們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁┑牟粩嗵嵘牡谌臻g體驗(yàn)?！?br />的確，星巴克迄今為止47年的生命歷程里，最大的亮點(diǎn)即在于它的“咖啡+空間”的初心。這賦予了星巴克極強(qiáng)的社交基因，使得星巴克在過往脫穎而出。
在很長時(shí)間里，這家全球最大的連鎖咖啡企業(yè)始終在強(qiáng)調(diào)線下體驗(yàn)的重要性，而且為防止破壞這種體驗(yàn)，一直對(duì)外賣采取排斥態(tài)度。
其實(shí)即便到今天，星巴克也從未放棄過追求這種體驗(yàn)。
就在今年6月底，星巴克的全球第二大門店——臻選北京坊旗艦店正式開業(yè)，在店面布局和裝修上也同樣在強(qiáng)調(diào)和突出社交氛圍。
會(huì)撼動(dòng)行業(yè)格局嗎？當(dāng)然，無論如何，作為曾經(jīng)的咖啡王者，星巴克的一舉一動(dòng)都不可小覷。星巴克推出外賣，會(huì)撼動(dòng)行業(yè)格局嗎？
答案可能是否定的。
就在星巴克推出外賣試運(yùn)營的同一天，瑞幸的第1099家門店——故宮箭亭店開業(yè)。
據(jù)中國領(lǐng)先的移動(dòng)大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)極光的數(shù)據(jù)顯示，截至8月31日，瑞幸咖啡應(yīng)用端的DAU（日活躍用戶數(shù)量）數(shù)值已達(dá)到14.66萬。
此外，與星巴克和阿里一樣，瑞幸也找到了有力的伙伴，其在近日正式宣布與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，并且此次合作不僅停留在點(diǎn)或線上，而是涵蓋了在線支付、智能營銷、圖像識(shí)別、人臉支付、機(jī)器人配送、AR互動(dòng)等多個(gè)領(lǐng)域，力圖共同打造針對(duì)咖啡業(yè)的智慧零售解決方案。
相比之下，星巴克的步調(diào)太過緩和。雖然其在全國擁有3124家咖啡館（截至2018Q1），但目前啟動(dòng)外賣試運(yùn)營的只有北京、上海兩座城市的部分門店。
以北京為例，當(dāng)前提供外送服務(wù)的僅有萬達(dá) CBD、世貿(mào)大廈、望京、中關(guān)村和石景山萬達(dá)幾家門店，且配送范圍限制在1.5公里以內(nèi)，側(cè)面印證餓了么專門組建的騎手團(tuán)隊(duì)只有40人的“傳說”。
也就是說，星巴克卯足勁兒上線的外送服務(wù)，目前只能惠及有限坐標(biāo)內(nèi)的一小撮兒用戶，這一小撮兒與星巴克曾經(jīng)占據(jù)的51%的市場份額相比，九牛一毛。
原本外賣提供的應(yīng)是更方便、更廣泛的服務(wù)，結(jié)果到頭來觸達(dá)范圍還不如門店密集，談何改變？
而其他同行，無論是連咖啡、麥咖啡、全時(shí)乃至自動(dòng)咖啡機(jī)，都看上去各自安好，均在按照自己的業(yè)務(wù)邏輯與發(fā)展規(guī)劃，快步邁進(jìn)。
至少短期內(nèi)，尚未出現(xiàn)星巴克外賣撼動(dòng)行業(yè)格局的端倪。
而且有意思的是，“專星送”目前還并非真正獨(dú)家。包括餓了嗎在內(nèi)的諸多外賣平臺(tái)上的星巴克“代購店”依然在正常營業(yè)。
這被解讀為星巴克和餓了嗎是在為彼此的合作留出緩沖時(shí)間，也可能是為今后拓展外賣業(yè)務(wù)留下更多可能性。
這多少讓星巴克驚天動(dòng)地的外賣陣仗消減了沖擊力。上海啡越投資管理有限公司董事長王振東甚至表示，星巴克與阿里大張旗鼓合作，給各方的主要競爭對(duì)手看的意味很濃。
事實(shí)上，對(duì)于星巴克進(jìn)入外賣市場，瑞幸早在之前就曾回應(yīng)過，表達(dá)傳統(tǒng)零售不是靠“外部整容”就可變身為新零售之意。
的確，傳統(tǒng)零售企業(yè)要想與新零售接軌，需要做的功課無法一蹴而就，甚至包括底層基因和邏輯的轉(zhuǎn)變。
而更需要重視的還有，新一輪的消費(fèi)升級(jí)，是消費(fèi)者越來越理性的過程，性價(jià)比更高的產(chǎn)品將成為消費(fèi)主流。
傳統(tǒng)零售企業(yè)如果不改變成本結(jié)構(gòu)，反而將高額的新增成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，外賣業(yè)務(wù)將無法具備競爭力。
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老黃
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