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這次疫情，很多人認為對飲品業(yè)是“致命”打擊。
但如果放到10年、20年，甚至更長的企業(yè)周期來看——
更大的危機或許并不是這場疫情本身，而是疫情過去之后，活下來的企業(yè)該如何重新思考長期發(fā)展。
在疫情中，我看到了新茶飲不得不重新審視的“人力成本”。
作者｜國君
-01-人力成本的“不能承受之重”
前幾天，和一位星巴克的咖啡師聊天，他說他所在的門店暫停營業(yè)了，自己在家的“工作”狀態(tài)什么時候能結束，還不知道。
“但工資是照發(fā)的，這就是大企業(yè)的社會責任吧?！彼嬖V我。
想起前幾天的消息，星巴克在中國的4292家門店，已經有超過2000家臨時關閉。
默默看了一下星巴克官網提供的數據，星巴克在中國內地168個城市的4000+門店里，有57000多名星巴克伙伴。簡單估算，在家等待的伙伴可能有20000名以上了。一個月的人力成本和房租成本，絕對是個天文數字。
星巴克伙伴，圖片來自百度相比于在人效上已經千錘百煉的星巴克，新茶飲直營品牌的人力成本更甚一籌。
截至2019年12月31日，喜茶在43個城市開出390家門店，據行業(yè)人士透露，喜茶目前有約20000名員工。
奈雪的茶在2019年在全國開出的349家線下門店，約有14000名員工。盡管春節(jié)期間閉店半數以上，但奈雪的茶創(chuàng)始人彭心表示：疫情期間，所有員工的工資都會正常發(fā)放。
在餐飲、零售等行業(yè)的成本結構中，人工成本通常約占到30%。一旦長時間不開工，或者開工后營業(yè)額因疫情持續(xù)低迷，巨大的人工成本能輕易壓倒一家公司。相比于“沒有收入工資撐不過3個月”的西貝，新茶飲直營品牌的處境，似乎更讓人揪心。
西貝稱貸款發(fā)工資只能撐3個月
人力成本的“不能承受之重”成了新茶飲品牌，在疫情結束后必須思考、改變的問題。
再來看一組數據，自媒體人沈帥波曾在講座中提到，截止到2019年12月16日，瑞幸咖啡在的門店數達到4910家，瑞幸的員工組成是1萬多名全職員工加1萬多名兼職員工，比星巴克少2倍。
拋開模式不談，瑞幸在人工成本方面有了自己的贏面。
瑞幸咖啡的員工一半為兼職，圖片來自百度在疫情中，或者疫情后，面對高昂的人力成本，更多企業(yè)該如何選擇？
-02-如何把人工成本降下來？
“無人化”：機器人手臂，能降低80%人力雷萌1號，是快樂檸檬打浦橋日月光店的“員工”，一身明黃線條圓潤，做一杯奶茶僅需90秒。從中午12點開始營業(yè)，一直到晚上8點，這位“員工”根本不需要休息。
熟悉咖門的朋友一定猜出來了，雷萌1號是快樂檸檬與阿里聯合開發(fā)的調茶機器人。
快樂檸檬與阿里聯合開發(fā)的調茶機器人據快樂檸檬負責人測算，一個機械手臂至少使用5年，多數的配件都很耐用，只要定期做管線更換即可，維修保養(yǎng)成本不高。按照目前機器人能節(jié)省80%的人力成本，僅從人工成本方面算，2~3年就可以回本。
然而調茶機器人面世后，行業(yè)內反響平平，大家普遍認為這種模式的實際運營效果有待驗證。
疫情之后，用智能化設備替代人工，似乎到了重新提上日程的時候。除節(jié)省人工成本外，在確保安全、降低風險方面，智能設備也有絕對的優(yōu)勢。
用兼職員工“補貼”高峰期瑞幸有兩萬多名員工，但其中，有一半是兼職員工，用來應對高峰時間段人手不足的問題。
人流量小時，不雇傭兼職員工兼職的員工按照小時算工資，多勞多得、不勞不得，在疫情閉店期間，自然也就不用支付高昂的成本。
類似的靈活用工模式，在肯德基、麥當勞司空見慣，面對突發(fā)的“黑天鵝”時間，能大大降低用工成本，提高企業(yè)抗風險能力。
當然，用好兼職員工的一個前提，是建立高效的培訓體系。對新茶飲品牌來說，瑞幸應聘階段的線上學習、線上考試模式可以參考，降低培訓成本，進而降低用工成本。
做一杯飲品的步驟不要超過6步我曾經參加過CoCo都可的產品分享會，在現場親手調制了幾杯產品，一個很深刻的感受是，當時做的3款產品基本上都能在6~8個步驟下完成出品。
業(yè)內一個服務數千家門店的研發(fā)部，有個不成文的規(guī)定：所有產品的制作步驟不能超過6步。
其產品在研發(fā)時，就充分考慮到了吧臺制作人員的動線，每一個步驟都力求節(jié)省人力成本。
充分考慮到了吧臺制作人員的動線，圖片來自喜茶疫情之后，飲品產品研發(fā)至少有兩個方向需要調整：
第一是最大限度簡化產品制作流程，讓一杯茶做起來更省事；
第二是調整產品結構，逐步降低人力成本高、標準化程度低的水果茶品類，增加奶茶、咖啡等產品的比例。
一定要嘗試“不出門做生意”沈帥波曾在講座中提問：“如果有一天你的線下門店生意，按下了暫停鍵，你該怎么辦？”
今年春節(jié)因為疫情閉店，大量備貨的品牌面臨損耗。鄭州本地的一個茶飲品牌，所有員工都在自己的顧客群、朋友圈售賣水果、鮮牛奶、養(yǎng)樂多。
他們在平時就建立起了自己的私域流量，與顧客保持深度鏈接，在處理庫存時，他們有天然的銷售渠道和顧客信任。
疫情期以來，拍視頻教粉絲做奶茶的品牌也不在少數。
蜜雪冰城線上教粉絲自制奶茶我們大膽設想一下：如果每家店都有自己的顧客群，每個員工都有自己的“飯圈顧客”，在閉店期間，有沒有可能把做奶茶的小料、茶葉、牛奶等做成“家庭制作套餐”，通過“無接觸外賣的方式，配送到顧客家里呢？甚至，有沒有可能生產出零售化可流通的產品包，讓用戶在家做奶茶？
即便在特殊時期，員工依然知道顧客在哪里，能和顧客持續(xù)的互動，持續(xù)做生意——這或許是另一種提升人效的思路。
有贊創(chuàng)始人白鴉建議，未來一定要嘗試“不出門做生意”。
就像私域流量是未來流量競爭的基礎陣地，不出門做生意的能力，也是未來每個生意人的基本能力。
提升“智能協同”，提早布局在疫情中，一份調查顯示，85%的中小企業(yè)熬不過3個月。但是，依然有企業(yè)想辦法去找到自己的解決方案。
前幾天看到，字節(jié)跳動5萬人在家辦公，效率不降反升的文章，在互聯網領域引發(fā)熱議。
協同是提效的關鍵對員工數量常常以千為單位的茶飲連鎖品牌，同樣的事情，你比別人做得快、做得早，就會變得主動。提早布局，就會獲得先機。
特殊時期，誰的效率高，誰的組織力強，誰的協同力強，誰的團隊行動快，誰就能在第一時間突圍，迎接疫情結束后補償性消費的到來。
-03-優(yōu)秀的企業(yè)，都擅長“化危為機”
沈帥波說，在突發(fā)性災難面前，沒有什么訣竅和秘方能幫你“蒙混過關”。在災難中屹立不倒，靠的是對行業(yè)基本功和內功的修煉，靠的是長期主義的信念和積累。
新茶飲的公司化進程，還處在孵化階段，內部效率的打磨才剛開始。
在這次疫情的挫折下，我們特別期待能夠涌現更多富有遠見的老板，靜下心，沉住氣，一點一點去重塑人力成本、修復基礎性BUG，讓品牌在一次次災難中修煉出“穿越周期的力量”。
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統籌｜妮可 編輯｜金語 視覺｜江飛文章為咖門原創(chuàng)，未經授權嚴禁轉載。
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