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歷史總是在驚人地重演，距離國美電器控制權(quán)之爭已經(jīng)過去五年，但有關(guān)創(chuàng)始人在公司董事會中的權(quán)利保護仍沒有被提到足夠高的重視程度。這也恰恰是王石在此次“寶萬控制權(quán)之爭”中屢處險境的一個重要原因。公開消息顯示：萬科在長達27頁的公司章程中缺少了對創(chuàng)始人之于公司控制權(quán)保護的條款：比如創(chuàng)始人一票否決權(quán)，董事提名權(quán)以及相應(yīng)的毒丸計劃，進而導(dǎo)致公司在面臨資本市場的惡意收購時缺少足夠的砝碼。知情人士告訴《中國經(jīng)營報》記者，“在一架飛往深圳的航班上曾巧遇王石，當(dāng)時他行色匆匆，難掩慌亂，晚上就看到了聲明，這意味著萬科在面臨資本市場的控制權(quán)爭奪時毫無準(zhǔn)備，屬于倉促應(yīng)戰(zhàn)。否則，以王石之人，不會做出如此表現(xiàn)?！?br />同樣的事件曾經(jīng)發(fā)生在張朝陽身上，當(dāng)時北大青鳥在美國資本市場上做局收購搜狐股票，持股比例一度高達20%，而張朝陽卻穩(wěn)坐泰山，而當(dāng)北大青鳥為準(zhǔn)備進一步收購進行調(diào)查時才發(fā)現(xiàn)，作為創(chuàng)始人的張朝陽在公司章程設(shè)計了一票否決權(quán)。這讓北大青鳥落荒而逃?？梢韵胍?，如果王石像張朝陽一樣做出了如此預(yù)見性的安排，那么，對萬科來說，資本進入的越多，說明企業(yè)在資本市場上越被看好，股票收購也就變成了一件好的事情。只可惜，“王石式”失誤，卻正在變成一種“中國式”失誤，國內(nèi)人看成是一場資本大戲，而在美國華爾街，他們則認(rèn)為這是缺少基本法律規(guī)則和文化的一種表現(xiàn)。長期在美國和加拿大資本市場從事并購的律師辜勤華告訴記者，“保護創(chuàng)始股東的文化并建立起相應(yīng)的制度保障是中國作為世界第二大經(jīng)濟體面臨的一個重大挑戰(zhàn)，從國家到監(jiān)管部門到企業(yè)，都應(yīng)該建構(gòu)起這樣一種保護創(chuàng)始股東的文化，而這樣一種文化，事關(guān)一個國家經(jīng)濟生活的健康發(fā)展?！薄安灰獡寗?chuàng)業(yè)者的方向盤”“不要搶創(chuàng)業(yè)者的方向盤，否則就是跟自己的投資過不去。”這是美國、中國香港等國際投資界普遍認(rèn)可的黃金法則。辜勤華表示，“從大的方面講，如果一個國家不鼓勵艱苦奮斗，不鼓勵執(zhí)著于一項事業(yè)的開拓者，奉行‘有錢說了算’、弱肉強食的‘叢林規(guī)則’，那么，大多數(shù)人就會專注于短期利益，熱衷投機或巧取豪奪，這對一國的可持續(xù)發(fā)展顯然是一種破壞?！帮@然，在國家鼓勵創(chuàng)新的‘雙創(chuàng)’背景之下，強調(diào)對創(chuàng)業(yè)者的保護和創(chuàng)始股東的權(quán)利，將能更大程度地釋放創(chuàng)業(yè)者的激情，幫助其在創(chuàng)業(yè)的道路上進行長跑?！倍鴱耐顿Y者的角度來看，有錢不一定專業(yè)。王石對寶能的擔(dān)心也正緣于此，“2014年寶能房地產(chǎn)交易額幾十億元，其中一部分還是關(guān)聯(lián)交易，通過這種水平的系統(tǒng)，來管控整個萬科，能力是根本不夠的?！辈粌H如此，來自媒體的公開報道也顯示，“2014年，寶能系旗下寶能地產(chǎn)完成銷售額90億元，與其之前200億元的銷售目標(biāo)相去甚遠。另外，因管理上的不足，地區(qū)項目部存在著嚴(yán)重的財務(wù)問題?！薄耙云渖蜿枀^(qū)域平羅水岸康城項目為例，在項目簽約完成率僅為20.01%的同時，營銷費用預(yù)算已用比例高達81.4%，費效比高達19.18%，嚴(yán)重超出集團規(guī)定的2.5%。其合肥項目方面，則因成本浪費，銷售折扣不合理過大，少賣金額約85.53萬元?！薄按送?，電商合同返還資金有約78.5萬元未追回，還因資源浪費導(dǎo)致無效成本約39.86萬元白白流失。另外，還存在為完成任務(wù)指標(biāo)，虛增認(rèn)購金5000多萬元的銷售作假行為?！碑?dāng)然，王石最大的擔(dān)心還在企業(yè)文化方面，這也是多年前人們在談及并購整合時最容易提到的“文化融合”的問題，文化是品牌的根基，尤其是創(chuàng)業(yè)者文化能否可持續(xù)發(fā)展直接關(guān)系到一個品牌的興衰，這也恰恰是不要搶創(chuàng)業(yè)者方向盤的精髓所在。王石12月23日在瑞士信貸的講話就指出，“我最看重的是萬科的企業(yè)文化。我們覺得目前寶能系的文化、經(jīng)營風(fēng)格與萬科不相容。它是一個人思考的老板文化，萬科是所有人思考的合伙人文化。萬科一貫堅持穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格，它是高度激進、高度風(fēng)險偏好的文化。我們不是說萬科的文化、經(jīng)營風(fēng)格比它優(yōu)越，而是說，一家公司的文化和經(jīng)營風(fēng)格如果發(fā)生反轉(zhuǎn)，將是一場災(zāi)難?！睆耐跏嵌葋砜?，王石希望寶能系能夠作為一個財務(wù)投資者，讓萬科的企業(yè)文化能夠延續(xù)，廣大股東的利益能夠得到保障，這才是最重要的。事實上，在國際投資人看來，王石所希望的，與投資人的利益目標(biāo)應(yīng)該是一致的。這或者也是安邦最終與萬科達成一致行動人的重大共識，長期以來，業(yè)界普遍有一種猜測，認(rèn)為寶能是安邦的白手套，雙方利益一致，因此，當(dāng)鉅盛華12月15日增持萬科總股本至23.52%，安邦保險增持萬科A至7.01%，約占萬科總股本6.18%時，媒體就都在計算，寶能系和安邦合計持股數(shù)逼近總股份的30%，甚至有的因為計算方法出現(xiàn)失誤，提到寶能系和安邦合計持股數(shù)已超過總股份的30%，逼近黃金控股權(quán)的底線33.33%。直到12月23日晚間，萬科和安邦先后在其集團官網(wǎng)公開發(fā)表聲明，表達互相欣賞和支持的態(tài)度。這兩份聲明直接粉碎了此前關(guān)于“寶能系與安邦是一致行動人”的猜測，也讓雙方的股權(quán)對峙發(fā)生了新的逆轉(zhuǎn)。目前，安邦、萬科管理層及其密切關(guān)系人、華潤四者持股比例合計達26.82%，超過寶能系持有萬科A的23.52%。在安邦發(fā)表聲明中，安邦表示，“萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，擁有業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的團隊和最受認(rèn)可的品牌、信用。我們看好萬科發(fā)展前景，會積極支持萬科發(fā)展，希望萬科管理層、經(jīng)營風(fēng)格保持穩(wěn)定，繼續(xù)為所有股東創(chuàng)造更大的價值?！庇纱?，這場火藥味十足的資本大戰(zhàn)終于暫時畫上了一個休止符，雖然涉及利益的爭奪仍將暗潮涌動，但從創(chuàng)業(yè)者把握方向盤和投資者的利益上終于達成了一致。“接下來，寶能系如果想繼續(xù)戀戰(zhàn)爭奪控股地位，它就需要在市場上剩余的49.66%的股份中繼續(xù)收購到至少6.48%的股份，但這樣一來，寶能就觸發(fā)了要約收購的底線，對于寶能來說，要約收購將進一步需要大量資金的進入，同時，管理層的不配合將成為其入主的巨大障礙。到此，寶能在這收購案中的利益機會已經(jīng)不大?！笔聦嵣希酉聛碜畲蟮目袋c就在于安邦與萬科成為一致行動人之后，王石是否有機會來修改公司章程，以進行亡羊補牢。
“按照我國公司法的規(guī)定，在公司章程中修改涉及議事規(guī)則，涉及公司重大事項，應(yīng)該獲得超過公司股東2/3以上的投票支持。包括萬科停牌時所強調(diào)的重大資產(chǎn)重組的事由，都需要公司股東2/3以上的投票通過。在這種情況，公司團結(jié)中小股東的力量就顯得非常重要。”一位不愿透露姓名的國內(nèi)律師告訴記者。
所以，在爭取股東信任方面，王石就表示，“我們能管理這家公司，是因為股東信任我們。假如問，我們要做什么？我們最需要做的，就是證明我們是這個行業(yè)最好的團隊。最好的團隊有四個標(biāo)準(zhǔn)：（1）能為股東創(chuàng)造最多價值的團隊；（2）能為客戶提供最好產(chǎn)品和服務(wù)的團隊；（3）最能體現(xiàn)社會責(zé)任、保護相關(guān)利益者的團隊；（4）在行業(yè)轉(zhuǎn)型時代最先找到未來方向的團隊。我們相信，做到這四點，大部分投資者一定會支持我們。萬科成立三十年，目前處在狀態(tài)最好的階段。公司的盈利能力、經(jīng)營業(yè)績未來兩年會有明顯提升。公司也會加大分紅力度來回報股東?！钡?，王石能否爭取到中小股東的支持，尤其是王石近兩年的緋聞及其在萬科的淡出是否會對其爭取中小股東支持造成影響仍是未知數(shù)。在投資目標(biāo)仍在短期利益，而不在于追求長期投資價值的股市上，支持創(chuàng)始人文化所帶來的真正價值仍有待進一步認(rèn)知?！巴跏绞д`”有哪些？萬科控制權(quán)之爭的事件發(fā)展到今天，在事關(guān)獵奇，駭人聽聞，刺激的花邊新聞沉淀之后，是時候應(yīng)該對這場危機事件的管理失誤做出反思了。來看一下王石的失誤有哪些？首先，作為萬科的創(chuàng)始人以及一手將萬科做大的管理者，他雖然視萬科如同自己的“孩子”（這從危機發(fā)生后四處拜票就能看出來），但他卻沒有設(shè)計相應(yīng)的保護機制，即使這一保護機制在今天中國法律界已經(jīng)是稀松平常的設(shè)計。
這或者與其過于信賴其原有的第一大股東華潤有關(guān)，華潤充分信任并放權(quán)萬科管理層，這才有了萬科的穩(wěn)健發(fā)展，但從另一個側(cè)面也放松了萬科管理層對資本市場的警覺性。在一篇題為《寶能收購萬科內(nèi)幕：27頁紙決定萬科命運》的報道，人們很容易看到了萬科在創(chuàng)始人保護機制上的缺失，“一、萬科股東是同股同權(quán)。創(chuàng)始人沒有一票否決權(quán)，沒有保留創(chuàng)始人一票等于別人20票的權(quán)利，拱手將公司的控制權(quán)交付給資本市場。二、萬科董事由股東提名。股東可以隨時更換董事，無論是否任期屆滿。萬科創(chuàng)始人，無法掌握公司董事會，喪失了對公司的實際控制權(quán)。三、公司沒有毒丸計劃?！彼羞@些，都將萬科置于了控制權(quán)爭奪非常不利的地位。其次，萬科股權(quán)極度分散，這雖然對公司治理有利，但是這也是一把雙刃劍，在缺少對創(chuàng)始人股東的保護機制下，這種極度分散的股權(quán)很容易給資本市場留下可乘之機。來看一下危機事件發(fā)生之前大股東及管理層的持股，作為第一大股東，華潤股份有限公司及其關(guān)聯(lián)公司合計持有萬科A股股份只占15.23%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，只有1%左右。事實上，王石、郁亮都曾認(rèn)識到這樣的危害，郁亮曾表示，控制萬科只需要200億元。但是，有認(rèn)識，卻沒有行動，最終釀成了今日的危機。再次，在萬科股價持續(xù)低位的情況下，王石等沒有把握有利時機進行回購。萬科管理層在地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)表現(xiàn)突出，但對資本市場的嗅覺明顯遲鈍，或者缺少足夠的興趣和動力，這讓萬科在遇到危機時子彈明顯不夠。與此同時，萬科顯然沒有對自己的股票進行市值管理，在公司持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的背景下，萬科可以給投資人分紅100億元，但股價卻很低，從最高40元跌到6元多，把百分百的機構(gòu)投資者都套住了，這也是寶能收購初期能夠直抵府邸的一個重要背景。當(dāng)然，王石一定有其不便言說的苦衷，但在資本圈的游戲規(guī)則中，事實上沒有誰對誰錯，影響競爭的最根本問題仍然是制度問題。王石當(dāng)年本來對萬科有40%的股權(quán)，也許就是因為他讓得太過于徹底，最終造成了顧此失彼的遺憾。但是，對于中國的經(jīng)濟健康和商業(yè)的發(fā)展來說，王石式的淡出或退讓模式不應(yīng)該成為范例，建立有利于保護創(chuàng)始人的制度文化才是根本?！皠?chuàng)業(yè)者權(quán)益”保護計劃在辜勤華看來，我們的政府應(yīng)以這一事件為契機，在上市公司和創(chuàng)業(yè)公司中培育保護創(chuàng)始股東的文化根基、基本規(guī)則和制度保障，推進“創(chuàng)業(yè)者權(quán)益”保障計劃，為國家鼓勵創(chuàng)新的“雙創(chuàng)”事業(yè)保駕擴航。“‘創(chuàng)業(yè)者權(quán)益’保障體現(xiàn)在的是對公司的把握和控制權(quán)，就是不管公司股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，創(chuàng)始人都是公司的主要決策人，不管什么樣的投資人，即使再有錢，即使絕對控股，也不能改變公司董事會的構(gòu)成?！惫记谌A告訴記者。這需要一個社會的系統(tǒng)推進，從法律制度到公司章程，再到社會認(rèn)可需要形成一個體系。以美國為例，一家企業(yè)在美國上市之時，專業(yè)律師就會告訴他如何建構(gòu)創(chuàng)始人的權(quán)利保護機制，因為這是公司章程的基本條款。當(dāng)上市公司一旦發(fā)生惡意收購事件，證監(jiān)會往往會調(diào)查惡意收購者的資金來源，是否能真正保護投資人利益等等，因為保護創(chuàng)始人才能創(chuàng)造最大效益，這是一種文化上的共識。一位地產(chǎn)業(yè)界人士就告訴記者，“王石起家時是有資源，有資金，有背景，但在競爭激烈的地產(chǎn)界，比王石有錢，有資源，有關(guān)系的大有人在，而萬科能成長為全球商業(yè)地產(chǎn)的第一品牌，一定有這個管理團隊的過人之處?！倍@，恰恰是創(chuàng)始人權(quán)利值得保護的真正原因。事實上，喬布斯之于蘋果就是一個非常突出的案例，喬布斯曾經(jīng)經(jīng)歷過被其一手創(chuàng)辦的蘋果董事會趕走，但最后又不得不把他請回來，最終實現(xiàn)了蘋果成為一家全球卓越的公司。同樣的，以豐田為例，豐田家族雖然在豐田的上市公司中持股僅有百分之零點幾，但其家族對公司的控制權(quán)卻一直沒有旁落。在專業(yè)人士看來，國內(nèi)對創(chuàng)始股東的制度保護，需要更多法律機制的推進，而慈善法的修改應(yīng)該提供了一種契機，這也就是慈善信托對于家族財富控制權(quán)的架構(gòu)設(shè)計被打開了一扇窗戶?；蛘?，在當(dāng)年王石拱手萬科股權(quán)的時代，如果有慈善信托的話，王石就可以一邊做他的公益，一邊牢牢把握住對公司的控制。
這或者就是扎克伯格聰明的地方，也將是中國企業(yè)家們亟須補足的“短板”。
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中國經(jīng)營報1985年1月5日創(chuàng)刊中國領(lǐng)先的綜合性商業(yè)財經(jīng)報紙30年來與中國企業(yè)同步成長對話商業(yè)領(lǐng)袖 傳播商業(yè)理想 服務(wù)商業(yè)人群中經(jīng)自媒體微聯(lián)盟覆蓋財經(jīng)、金融、招商、汽車、TMT、奢侈品、旅行、航空、房地產(chǎn)等多領(lǐng)域近200名一線資深記者第一時間發(fā)布有價值的行業(yè)資訊
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