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奈雪喜茶會不會開放加盟？1點點會不會開更多直營店？
這兩個設(shè)問，似乎有悖常識，至少在現(xiàn)階段。目前三家頭部品牌雖然風格不同，但都活得不錯，在商業(yè)模式上做出徹底改變，確實不可能，但拉開時間的長度，這個話題討論的余地還是很大。
三家品牌2018年成績單從奈雪和喜茶公開的2018年部分數(shù)據(jù)來看，還算不錯：
奈雪截至2018年底，將近150家直營店，到2019年春節(jié)前還有40多家要開，屆時大概200家店。
較好店每天的營業(yè)額都在10萬元左右，按照客單價每杯28元來計算，每天能賣出4000杯左右。
去年3月下旬，奈雪的茶宣布完成A+輪數(shù)億元融資，完成融資后，奈雪的茶估值達到60億元。
喜茶2018年，喜茶門店數(shù)量達到163家，一年的時間，新增近百家門店。
目前喜茶在一線/新一線城市覆蓋率已經(jīng)達到了90%，
去年4月，喜茶宣布獲得美團旗下產(chǎn)業(yè)基金龍珠資本的4億元B輪融資。
1點點畫風不同的1點點的總店數(shù)在1500家左右。2017年底開始渠道下沉，力拓國內(nèi)三四線城市。從市場表現(xiàn)來看，門店的存活率和盈利率都在上乘。
三家品牌目前都活得比較滋潤。但從長遠發(fā)展和基業(yè)長青的角度來論，他們都面臨成長的困境和煩惱。
在不同的階段有不同的發(fā)展問題，在不同的階段做合適的事情，這是一個強大品牌的應(yīng)有之義。
奈雪和喜茶可能存在的成長困境不管承不承認，奈雪和喜茶的對標品牌只能也只有星巴克。從國民化和國際化兩個視角，星巴克的成長歷程具有豐富而強大的借鑒價值。
拿他們相提并論，幾個說明必須要事先擺出來：
星巴克經(jīng)營的是咖啡，奈雪和喜茶則屬新中式茶飲。雖然品類不同，但茶、咖啡和可可并列為世界三大飲料，背后依托的是幾千年悠久的歷史文化，有著深厚的國民性；作為文化輸出，也較為被世界各國消費者接受。
星巴克成立于1971年，其創(chuàng)始人舒爾茨將星巴克從一家西雅圖本土小店，發(fā)展為全球75個國家、連鎖超過2.8萬家門店、每年220億美元營收的國際化公司。奈雪和喜茶也是中國市場上少有的兩家茶飲頭部品牌。
置放于歷史的大背景下，一個不可忽視的事實是：星巴克的起飛和做強始終得益于二戰(zhàn)后美國的嬰兒潮和國家經(jīng)濟的騰飛。奈雪和喜茶的成功也與中國近幾年經(jīng)濟的高速發(fā)展和國民財富的積累分不開。
有人認為，星巴克能夠在全球市場上迅速拓展，1992年星巴克成功IPO，功不可沒。同樣，奈雪和喜茶作為現(xiàn)象級的存在，資本的助力，也是主因之一。其中奈雪A+輪融資后，估值達到60億元。
但通讀舒爾茨的著作《將心注入》，仔細研究星巴克的商業(yè)史，我們又會發(fā)現(xiàn)，兩者之間，奈雪和喜茶還有很長的路需要走。
01文化價值的欠缺
星巴克的成功，與其說是經(jīng)營上的勝利，不如說是文化上的成功。從原料、器具到制作，圍繞一顆咖啡豆從入土到制成飲品的歷程，極致性地講足了一杯咖啡的故事，并賦予它人格和靈性。
中國是茶的故鄉(xiāng)，也是茶文化的發(fā)源地。中國茶的發(fā)現(xiàn)和利用已有4700多年的歷史。反觀新中式茶飲，我們更多強調(diào)在茶基底上的創(chuàng)新和加法，但在茶文化的挖掘和傳播上明顯不足。
新中式茶飲怎樣擺脫“甜圈圈效應(yīng)”，怎樣刪繁就簡、訴求根本，怎樣從營銷傳播走向口口相傳，是中國茶飲業(yè)面臨的最大課題。
02從輕奢品→大眾消費品
寬敞開闊的門店，休閑舒適的木質(zhì)座椅，愜意的音樂混合著咖啡的醇香，30元左右一杯飲品……在大多數(shù)人眼里，那是屬于白領(lǐng)和金領(lǐng)階層的輕奢生活。
事實呢？
星巴克已經(jīng)成為大眾消費品，甚至已經(jīng)成為部分人群的必需品。據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，即使在5年前，星巴克就占據(jù)了全球?qū)I(yè)咖啡店40%以上市場份額，且在美國、中國、法國和西班牙等國家，市場份額超過50%。
而擁有200家左右店面的奈雪和163家店面的喜茶，在國內(nèi)41萬家（美團數(shù)據(jù)）茶飲門店中，占比只有0.049%和0.0398%。所以有人說，在我們看來火的不行的喜茶，起碼在三四線市場還有一億人不知道。
但是，餐飲行業(yè)，一定程度上只有消費者基數(shù)越大市場才越大，只有重復消費次數(shù)越高市場才越大。
03渠道，渠道，還是渠道
一位行業(yè)內(nèi)的大佬曾說過，再有心智和抱負，沒有渠道，不要奢談大生意。
2.8萬家門店，每年220億美元營收。星巴克的底氣在其零售網(wǎng)絡(luò)。該公司主要以直營門店+特許經(jīng)營兩種模式開拓疆土，目前兩種模式的門店比例約為1:1。在最初經(jīng)營的20多年中，星巴克基本依靠自營開店。
1996年進入日本市場，面對存在著重大經(jīng)濟文化差異的社會，星巴克采取了授權(quán)、合營、聯(lián)營的模式進行摸索。此后直營：特許經(jīng)營的比例持續(xù)下降。
密集布點營造了這樣的消費場景：上班路上想喝星巴克，出地鐵即可購買；如果怕排隊就到辦公樓的店，自己的辦公樓如果排隊就到隔壁樓的星巴克。
即使是拿同業(yè)中的1點點來說事。該品牌能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴張，與其采取的“小店模式+高性價比的產(chǎn)品+加盟連鎖”的策略，密切相關(guān)。
奈雪和喜茶也注意到了這一點。喜茶創(chuàng)始人聶云宸就不斷提到，要增加消費者獲得產(chǎn)品和服務(wù)的便利性。而且喜茶也一直在通過線上手段和布局社區(qū)店來補差補缺，但工作做得還遠遠不夠。
所以，我們在標題中的貿(mào)然提法，也是意外之中的必然。
04除了錢，還是錢
對于高速擴張的品牌，壓死他們的最后一根稻草就是“錢”。
頻頻布局國內(nèi)一二線城市，選址只在當?shù)氐捻敿壣倘?，此外大空間的大投入。重資產(chǎn)給奈雪和喜茶的資金壓力可想而知。
“錢”從哪里來？無非兩種途徑，一靠自體輸血，二靠體外輸入。
奈雪和喜茶目前的狀況能否實行良性循環(huán)？天風證券研究所曾做過專門研究，報告認為，喜茶目前的商業(yè)模式極度依賴于銷量因素。日均低于1000杯就意味著虧損。
體外輸入呢？1992年星巴克IPO成功，上市意味著有足夠的資金支持星巴克的發(fā)展，此后星巴克進入了一個嶄新的高度。
奈雪和喜茶此前的融資成功，支持了這兩大品牌目前階段在業(yè)績上和市場上的表現(xiàn)。后續(xù)的更大發(fā)展仍然需要尋求資金支持。風傳兩家正在謀劃上市。
1點點能否“引體向上”？專業(yè)于產(chǎn)品，以“小店模式+加盟連鎖”的策略，自2012年以來，一路在大陸一二線城市市場高歌猛進，開疆拓土，目前店面總數(shù)已達1500家左右。被稱為臺式奶茶的奇跡。
2017年隨著國內(nèi)茶飲競爭的加劇，1點點開始掉頭向下，加快了下沉開店的節(jié)奏，積極布局國內(nèi)三四線城市，以圖“農(nóng)村包圍城市”。
據(jù)專業(yè)財經(jīng)咨詢公司菁財資本調(diào)研，低線城市的市場基數(shù)大、增速快，蘊含著巨大的潛力和機遇。近五年來，低線城市的社零總額增速高于一二線城市，增速均保持在10%左右，消費需求旺盛。
但我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。在低線城市的競爭中，1點點在西南等市場，頻頻被當?shù)貎?yōu)秀品牌阻擊，實績下滑顯然。業(yè)內(nèi)人士分析，菜單多年老三樣，過分專注于產(chǎn)品模式，1點點的品牌價值很難外展和溢價。
經(jīng)典經(jīng)濟學認為，任何消費品品牌的增長，都可以歸結(jié)于兩點，心智的顯著性和購買的便利性。
相比較而言，購買的便利性，1點點做得更好。但在心智的顯著性上，1點點如何與消費者達成氣質(zhì)上的契同、情感上的歸依，以及社交上的高粘性，這都需要1點點在空間的販賣和生活方式的輸出上作出革命性的改變。
但1點點目前的商業(yè)模式，又是天然的二元悖論格局。
1點點能否主動“引體向上”，我們拭目以待。
結(jié)語新中式茶飲是一個未來可期的千億級市場，地域、階層和經(jīng)濟水平自然分野出各色不同需求和區(qū)隔的市場，高端品牌，得品牌者得天下；低端品牌，得渠道者得天下；中間品牌，得成本者得天下，奈雪、喜茶和1點點們共同努力形成了產(chǎn)業(yè)的完整拼圖。
其中任何一方向左向右、向上向下的探索和嘗試，都是在縱向和橫向上做到改良，達成平衡。偶有偏差，在一個完全競爭的市場，機制會自動扶正和糾偏。
只要利于行業(yè)，我們樂見其成。
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中國飲品快報編輯|小W 版式|小N
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