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首先要祝賀瑞幸咖啡。這家公司成立短短半年時(shí)間，便開出了400多家門店，成為咖啡行業(yè)最受人關(guān)注的品牌。從資本的驚人手筆，到行業(yè)的集體矚目，再到各媒體的不吝贊美，瑞幸咖啡在商界、行業(yè)、媒體中聲響日隆。但在這個(gè)時(shí)刻，我卻看到一些跡象：這家備受矚目的咖啡公司，或許正在實(shí)驗(yàn)一個(gè)咖啡行業(yè)的偽命題。這無疑是危險(xiǎn)的。希望這篇令人不適的聒噪之音，能夠給瑞幸咖啡帶來一點(diǎn)參考。咖門｜特約作者Claudia，發(fā)自北京1咖啡O2O模式，有未來嗎？瑞幸咖啡的模式并不新鮮。本質(zhì)上，這仍然是一個(gè)O2O（online to Offline）的概念。瑞幸咖啡一面世，便以高開高打見長：稱10億啟動(dòng)資金，邀請(qǐng)湯唯、張震代言，隨處可見的廣告投放，買一贈(zèng)一等各種補(bǔ)貼，朋友圈里定時(shí)現(xiàn)身的免費(fèi)大師咖啡券?！沁@種不惜成本的動(dòng)作，成就了瑞幸咖啡的聲名，但也將其帶到一個(gè)不確定的境地。
▲資本加持下，瑞幸咖啡的擴(kuò)張速度令人咋舌我從幾個(gè)做資本的朋友那聽說，瑞幸又在做融資了，花錢不可謂不快?！盁X”并不是罪過。尤其在互聯(lián)網(wǎng)思維引導(dǎo)下，高投入造勢(shì)、高效搶占點(diǎn)位、快速圈占市場(chǎng)，這樣的操作方法被廣為運(yùn)用，尤其在前幾年各種各樣的O2O模式中。但并不是燒錢就管用。對(duì)于所有的O2O項(xiàng)目來說，燒錢的結(jié)果只有2個(gè)：- 一是通過各種補(bǔ)貼激發(fā)市場(chǎng)潛在需求。比如滴滴打車。它通過前期的補(bǔ)貼，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，真正解決了打車難、服務(wù)差、資源配置效能低的市場(chǎng)痛點(diǎn)，沉淀下了用戶。
- 二是錢燒在了偽需求上，一旦停止補(bǔ)貼，藥效消退，市場(chǎng)也會(huì)跟著消失。比如當(dāng)年的洗車O2O，一塊錢洗車。停止補(bǔ)貼后，高成本聚集的用戶立刻作鳥獸散。它沒有解決真正的市場(chǎng)需求，錢都燒到了偽需求上，沒有真正沉淀用戶。
▲明星+廣告+補(bǔ)貼，高開高打的互聯(lián)網(wǎng)打法當(dāng)潮水落去，沒穿內(nèi)褲的人才會(huì)羞澀離場(chǎng)。在停止燒錢還能活下來的，是那些抓住市場(chǎng)真正需求的公司。瑞幸咖啡的錢，燒在了真需求上，還是偽需求上？用資本把咖啡市場(chǎng)燒熱，需要燒多少，燒多久？答案要從咖啡市場(chǎng)2種售賣模式說起。一種是以星巴克、精品咖啡為代表的售賣生活方式、社交場(chǎng)景的模式；另一種是像CoCo咖啡、便利店咖啡、自助咖啡機(jī)為代表的售賣咖啡產(chǎn)品的模式。2以性價(jià)比為核心，能打敗星巴克嗎？瑞幸咖啡從一開始便喊出了“用性價(jià)比打敗星巴克“的口號(hào)。策略是用20塊的價(jià)位、大師出品的咖啡，去挑戰(zhàn)星巴克動(dòng)輒30、40塊價(jià)位的產(chǎn)品。這個(gè)策略并不新鮮。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，喊出“打敗星巴克”、“叫板星巴克”、“讓星巴克去休息”說辭的品牌，已經(jīng)有80多家了。
▲一上來就挑戰(zhàn)星巴克然而事實(shí)上，用性價(jià)比去打星巴克，是一個(gè)偽命題。瑞幸咖啡把價(jià)格貴和購買不便視作咖啡市場(chǎng)最大痛點(diǎn)，這個(gè)判斷值得思考。中國市場(chǎng)咖啡基因先天不足。星巴克所向披靡成長為巨無霸的本質(zhì)，正如它自己講的那樣——星巴克售賣的，一切與咖啡無關(guān)。它的核心產(chǎn)品是代表美好生活方式的社交空間，咖啡產(chǎn)品并不是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。精品咖啡也是一樣，它在中國的土壤上，正在慢慢脫離它原本的“技術(shù)名詞”的屬性，脫變成精致生活方式的代稱，這是本土市場(chǎng)環(huán)境下一個(gè)非常明智的改變。這種以星巴克和精品咖啡為代表的，提供社交場(chǎng)景服務(wù)的，利用消費(fèi)者對(duì)美好生活方式向往心理兜售精致體驗(yàn)的模式，是眼下市場(chǎng)的主流模式。相反，以咖啡產(chǎn)品本身為需求、早上不喝一杯就不知道怎么開始一天的模式，仍然只適用于為數(shù)不多的剛需客群。從世界咖啡組織發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，我國人均每年飲用的咖啡杯數(shù)還保持在個(gè)位數(shù)。從瑞幸咖啡的模式和布局來看，外賣是它的核心業(yè)務(wù)。在瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)數(shù)次發(fā)聲中，一再強(qiáng)調(diào)，它們干掉星巴克的核心模式在于性價(jià)比?！@意味著它的核心客群是高頻次消費(fèi)的剛需群體。因?yàn)橹挥懈哳l次消費(fèi)的剛需客群才會(huì)大概率選擇咖啡外賣，才會(huì)去考慮性價(jià)比這個(gè)問題。
▲瑞幸咖啡押注的，是咖啡市場(chǎng)的需求“真?zhèn)巍彼噪m然瑞幸咖啡喊著打敗星巴克，但與星巴克是八竿子也打不著的。二者的核心產(chǎn)品和核心客群，重合度是不高的。就好像優(yōu)衣庫要與LV搶生意，這是一個(gè)偽命題。事實(shí)上，瑞幸咖啡真正的對(duì)手，是連咖啡旗下的CoffeeBox。我認(rèn)為：中國咖啡市場(chǎng)的基本矛盾，是剛需客群基數(shù)太小與市場(chǎng)期待過高之間不匹配的矛盾。中國咖啡市場(chǎng)的基本需求，在可預(yù)見的3-5年，將仍然停留在場(chǎng)景消費(fèi)而非高頻剛需消費(fèi)階段。那柄懸頂之劍，對(duì)瑞幸咖啡的拷問是：高頻次的消費(fèi)剛需究竟有多大？或者說，當(dāng)瑞幸咖啡的各種補(bǔ)貼消失、回歸正常運(yùn)營的時(shí)候，那些免費(fèi)或極低成本嘗鮮的用戶，是否會(huì)沉淀下來？在我看來，這是一個(gè)異常巨大的問號(hào)，關(guān)系著瑞幸的成敗。3瑞幸速度，靈魂追得上身體嗎？此前跟瑞幸咖啡有相似路徑設(shè)計(jì)的質(zhì)館咖啡，也喊過一年新開1000家店的口號(hào)，然而也止于口號(hào)。不同的是，瑞幸咖啡在資本助力下，真正做到了快速布局、多點(diǎn)位、高密度覆蓋，搭建外賣業(yè)務(wù)鏈條。星巴克一年新開500家店的速度已經(jīng)夠令人驚訝的了，但這只是瑞幸速度的一半。按照瑞幸的說辭，要在5月份開到500家門店，甚至在網(wǎng)站上打出“歡迎全國咖啡廳轉(zhuǎn)讓“的標(biāo)語。這樣一個(gè)火箭速度，究竟會(huì)把咖啡帶到哪里？
▲這個(gè)速度，靈魂追得上肉體嗎？眾所周知，商業(yè)連鎖經(jīng)營在規(guī)?；卣闺A段，都會(huì)面臨這樣的拷問：人才培養(yǎng)是否跟得上？系統(tǒng)組織力是否匹配？否則步子太快，容易給下體帶來不適感。關(guān)于瑞幸咖啡服務(wù)的吐槽，網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)很多了。這對(duì)瘋跑中的瑞幸咖啡來說，也在意料和情理之中。我相信互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆很多商業(yè)模式，但顛覆不了人性里的情緒和喜怒哀樂的基本情感。對(duì)零售服務(wù)業(yè)來講，針對(duì)顧客的運(yùn)營和服務(wù)，是最值得花費(fèi)時(shí)間打磨的事情。4中國咖啡市場(chǎng)是一只年幼的“慢?！比鹦铱Х仁且粋€(gè)極具潛力的品牌，但它或許正在驗(yàn)證一個(gè)偽命題。我認(rèn)為，中國的咖啡行業(yè)，是一只年幼的“慢?！??！奥！笔枪墒械囊粋€(gè)概念，說的是持續(xù)向好，但相對(duì)緩慢的過程。說它年幼，是因?yàn)橐坏┻@種趨勢(shì)遭到破壞，便會(huì)直接影響到市場(chǎng)的成長發(fā)育，甚至出現(xiàn)倒退，經(jīng)不起折騰。比如前些年韓系咖啡瘋狂擴(kuò)張后轟然倒塌，對(duì)市場(chǎng)信心的打擊是巨大的?？Х仍谥袊且粋€(gè)慢生意。我當(dāng)然希望瑞幸咖啡可以取得成功。但我也想說，一個(gè)一流的品牌，不是靠資本和模式就能打造起來的；一個(gè)組織的基業(yè)長青，也不是靠火箭速度拉升的?？Х扰隳阍灰曌魇忻嫔献钪耸挚蔁岬钠放疲F(xiàn)在算什么呢。不管是穩(wěn)扎穩(wěn)打還是高開高打，都離不開商業(yè)的本質(zhì)：為消費(fèi)者提供能夠超越期望值的產(chǎn)品?！犊чT》早替你想到了——點(diǎn)藍(lán)字，了解水果茶研發(fā)系統(tǒng)課程：水果茶爆紅來襲！產(chǎn)品老炮兒教你如何抓牢這波風(fēng)潮 | 榴蓮課堂未報(bào)名的同學(xué)，可長按識(shí)別下方圖片二維碼，參與榴蓮課堂直播課程。
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