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2008年，麥當勞堂而皇之的在星巴克西雅圖總店門前展示了一條標語——“4美元是愚蠢的”，挑釁星巴克售價過高。
大概也是從那個時候起，人們似乎總喜歡將二者相提并論，甚至越來越多的人開始將“快餐”的標簽貼到星巴克身上。
星巴克VS麥當勞？效率和價格路線下，說好的“第三空間”要怎么玩？
— 1 —星巴克中國市場“反超”麥當勞
“咖啡業(yè)的麥當勞”——一家精品咖啡店的店主這樣評論星巴克；而意大利翻譯Linda則直接說，星巴克咖啡就像一家快餐店。在星巴克之前，沒有人會想到咖啡也能像快餐巨頭一樣“遍地開花”——到2016年6月份，星巴克已經(jīng)在全世界74個國家開設了24395家門店。這個數(shù)字還無法與麥當勞全球的36650家店鋪比肩。
但是在中國市場則開始慢慢發(fā)生變化——
2014 年，麥當勞和星巴克在中國的店面數(shù)量分別是1988 家、1140 家；兩年后的今天，星巴克的中國內(nèi)地門店已經(jīng)超過2300多家，而根據(jù)麥當勞首席執(zhí)行長伊斯特布魯克3月份透露的數(shù)據(jù)，后者在中國內(nèi)地的門店數(shù)量為2200家。
未來這一差距會進一步加大：按照兩者的計劃，2021年在中國內(nèi)地運營的星巴克門店會超過5000家，而麥當勞2020的目標則是3500家。5年之內(nèi)2700多家店面的增量對于星巴克來說并不是什么難事，因為在過去的5年，星巴克已經(jīng)在以每天一家店的速度攻城略地——最終實現(xiàn)了舒爾茨給投資者的公開信中所驕傲宣稱地那樣：幾乎在中國的每一個省都插上了星巴克的“圖標”。
?星巴克的“小旗”基本上插遍了中國的每個省（來自百度地圖）與之相對的，是星巴克所面臨的激烈的競爭環(huán)境，“專業(yè)咖啡店，快餐店是最主要的競爭對手?！痹?015年財報中，星巴克這樣描述未來業(yè)務拓展的可能風險。如果單就中國市場份額來看，麥當勞是星巴克的“頭號”對手。
歐睿信息咨詢有限公司的數(shù)據(jù)顯示，2015年，星巴克占據(jù)中國高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場份額，排在第二位的是麥當勞的麥咖啡（9.3%），而與星巴克在某些商圈“貼身肉搏”的Costa咖啡緊隨其后，占據(jù)了9%。
?麥當勞估計也難擋星巴克從數(shù)據(jù)上看起來，麥當勞很難威脅到星巴克的地位，不過當初在美國本土市場，麥咖啡不足1%的市場份額，就曾讓舒爾茨感覺到了威脅。
— 2 —“逼迫”下的變形？
麥當勞在2008年正式宣戰(zhàn)，把一句極具挑釁性質(zhì)的宣傳語堂而皇之地在展示在星巴克西雅圖總部門前——“4美元是愚蠢的”，這似乎為那些質(zhì)疑星巴克售價有些高的過客提供了共鳴。
據(jù)當時的《洛杉磯時報》稱，麥當勞為“麥咖啡”投入1億美元，發(fā)動了自上世紀70年代以來最大的行銷攻勢。然后鋪天蓋地的比較和質(zhì)疑席卷而來：麥當勞是否會成為星巴克最可怕的對手？星巴克是否會放開加盟以迎戰(zhàn)麥當勞？
那個時候，麥當勞搶盡了風頭，而星巴克則處于歷史谷底，在過去的一年時間內(nèi)，星巴克已經(jīng)宣布關(guān)閉北美和全球900家經(jīng)營不善的門店，裁員數(shù)字達到1.9萬人。星巴克的擔心不無道理，因為正如舒爾茨所言的，“對我們的做法，其他公司無論只占1%的市場或大的公司想占更多市場，都可以學習和照搬?！睕r且，麥當勞是個很有實力的“學習者”，據(jù)當時《華爾街日報》的報道，為了賣咖啡，麥當勞在美國的近14000家餐廳將設置咖啡吧，設置咖啡師的職位，進行了30年來規(guī)模最大的菜單調(diào)整。
?到如今，麥當勞的麥咖啡店面已時?？梢砸姷?br />盡管在有些盲評中，麥咖啡的口味被認為超過星巴克，但是就此斷言麥當勞超越星巴克的咖啡地位依然是令人難以置信的。
一位國外的專欄作者就寫到，“我覺得永遠不可能，麥當勞只是想讓人們在購買快餐之外有更多的飲品選擇，而星巴克的咖啡，則是讓人們在繁忙負重的生活中能夠暫時逃離——這是兩個完全不同的品牌定位。”但麥當勞的進攻，卻讓星巴克開始發(fā)生了變化：他推出了不足4美元的午餐套裝，推出了“低價”的速溶咖啡Via，開設了像麥當勞的“得來速”那樣的免下車門店，而此前被舒爾茨堅決“踢出去”的三明治也卷土重來，2012 年，它收購了美國連鎖烘焙品牌 La Boulange，之后大量烘焙食品和三明治在星巴克門店正式開售。
據(jù)媒體報道，最近星巴克還在全美推出了 8 美元的午飯?zhí)撞?，里面包括四樣東西，卻唯獨不含咖啡。
?如今，星巴克加餐已不算新聞《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》一書的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麥當勞這兩家巨頭連鎖機構(gòu)正在日益仿效彼此——
盡管星巴克對這一說法很抗拒，書中指出，因為一味追求效率和利潤，企業(yè)近些年來的高速擴張在很多方面抹殺了星巴克當年備受歡迎的根本特點。
— 3 —金字塔布局能否重建“第三空間”？
從財務業(yè)績上來看，星巴克確實沒有什么可挑剔的：季度營收增長率穩(wěn)定在15%上下——這個記錄保持了20余年；連續(xù)幾年的同店可比銷售額增長保持在6%~7%。
“展望2017年，我覺得業(yè)績增長主要因素還是銷售杠桿和成本控制?！毙前涂薈FO斯科特·莫（Scott Maw）9月7日在高盛全球零售大會上對來年的目標很有信心。對資本市場而言，這樣的數(shù)據(jù)很有說服力：更加豐富的糕點供應，免下車外賣，蘇打水和茶——這些與咖啡沒有太多關(guān)系的新業(yè)務成為摩根斯坦利分析師眼中的未來增長引擎，但這似乎與當初的星巴克已經(jīng)漸行漸遠。
?星巴克很早布局茶領(lǐng)域，2012年就收購了Teavana茶
紐約大學市場營銷學副教授David Vinjamuri就指出這些策略逐漸削弱了星巴克原有的品牌內(nèi)涵：即使星巴克驛站式咖啡店在早上吸引了大量消費者排隊購買，其模式卻顛覆了舒爾茨所定義的“第三空間”。從創(chuàng)立星巴克之初，舒爾茨一直把顧客體驗放在首位，他希望咖啡館是一個浪漫、溫馨、充滿現(xiàn)場感的地方。
他甚至借用美國社會學家雷·奧德伯格的說法，提出要將星巴克打造為“第三空間”——除了辦公室、家里之外的另一個舒服的去處。但在如今大多數(shù)的星巴克門店，這樣的體驗或許很難實現(xiàn)：紙杯取代了馬克杯，可以更節(jié)省人力和成本，舒適的沙發(fā)慢慢淡出了店面，留下的是“不宜久坐”的木質(zhì)椅。
有業(yè)內(nèi)人士就指出，星巴克憑借第三空間來進行品牌塑造，但店鋪經(jīng)營卻更像是一家咖啡便利店，這樣更好地進行了成本控制。
但如果不用進店就可以買上一杯咖啡的話，會有多少人在意手里的飲品是出自星巴克還是麥當勞呢？“有顧客說，星巴克門店遍地都是，也許品質(zhì)無法保證。我認為，星巴克咖啡的品質(zhì)和許多年前只有五家門店的時候一樣好。”斯科特·莫在上述演講中回應了這一擔心，他指出，臻選咖啡幫助我們的消費者更加認可星巴克的品質(zhì)。事實上，星巴克需要與麥當勞站到不同的跑道上，否則最終只會演變?yōu)閮烧唛_店數(shù)量的比拼，而其策略之一，就是通過店鋪的金字塔式鋪設來強化品牌認知——
?星巴克店鋪的金字塔布局
上海即將開業(yè)的烘焙工坊及臻選品鑒館處于塔頂最高位置，斯科特介紹未來12個月可能會開到10家；次一級的是面積為普通星巴克門店兩倍左右的臻選咖啡門店，全球大概有500家，再往下是1500家左右的臻選體驗吧，接下來是提供臻選咖啡的門店，最底層的才是普通門店。而根據(jù)目前透露出來的消息來看，除了普通門店之外，其他類型的門店尚沒有收獲預期的利潤。
正如有人評論的那樣， “舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗和店面效率兩者之間尋求平衡，只是這很難做到?！蹦敲纯简炐前涂说?，將是未來的取舍。
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