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上周又有一個老板說，從阿里請來一個運營負責人，在公司待了不到6個月就離職了。最近3年來，茶飲老板都在從BAT、百勝、麥當勞、星巴克找人才，甚至通過獵頭去挖……但80%~90%的“大廠人才”都在一年內離職，這是為什么？茶飲品牌如何用好“大廠人才”？
我們所說的“大廠”一般分為兩類：一種BAT互聯(lián)網公司，連鎖企業(yè)在數(shù)字化轉型或者數(shù)字營銷方面大多青睞這類公司的人才；另一種是百勝、麥當勞、星巴克連鎖體系，在運營管理方面輸送的人才比較多。
這兩類人才去到飲品企業(yè)，尤其是以加盟連鎖為主的企業(yè)內，為什么干不成、留不?。繉嶋H上面兩類人，都能夠幫助企業(yè)走向精益管理，而造成這種“好不容易招攬來大廠人才卻留不住”的原因主要有兩個方面：
- 一是餐飲連鎖企業(yè)的老板們對人才的預期過高；二是企業(yè)整體職業(yè)化的基礎配套嚴重不足。
先降低對“大廠人才”的高期望很多品牌創(chuàng)始人對人才產生價值的預期非常高，一般能夠有想法找大廠人才的企業(yè)，實際上已經開始有一定的盈利能力和規(guī)模了，創(chuàng)始人經歷了一段快速成長的歷程。在這種經歷過快速發(fā)展歷程的企業(yè)，創(chuàng)始人絕大部分在企業(yè)內是“一言堂”。企業(yè)可能經歷了一年會有2倍、3倍、5倍甚至10倍的業(yè)績增長，老板的信心自然非常強，對于后續(xù)發(fā)展中的預期比較大，對于新引入的人才也有如此的期望。但應該看到的是，這些高速增長其實大部分都是市場紅利導致的，紅利期過后，就只能夠平穩(wěn)增長，甚至還會有些下滑，這都是正?，F(xiàn)象。這個時期引入“大廠經理人”，一是自身有著更加遠大的夢想，二是對這些“大廠經理人”寄予了非常高的期望，甚至希望能夠達成自己創(chuàng)業(yè)時期的成長速度。
在這樣的預期之下，對于雙方都是極大的挑戰(zhàn)。因為在紅利期，企業(yè)發(fā)展可以一路狂奔，而發(fā)展到瓶頸期或者市場競爭加劇，不是練內功就是重新試錯，更需要定力，更需要認清自己缺失的是什么。有些老板就看誰是大廠的、誰背景好，我就相信誰，對“大廠人才”存有極高的期望，這種預期就是大廠人才“干不成、留不住”的底層原因。所以，飲品連鎖品牌如果要引入“大廠人才”，第一要注意的是預期目標先需要確定好。并且在首次溝通時，最好是直接明了地說出來。不要僅僅只說方向，一定要有一個短期、中期相對精準的預期目標的溝通。
提高公司整體的“職業(yè)化水平”一個現(xiàn)狀是，大部分餐飲連鎖品牌，職業(yè)化體系的建設非常落后，職業(yè)化程度提升空間巨大。曾經有一個連鎖品牌，有近千家門店，一年幾十億收入。但每家門店的加盟商必須是認識老板的，除老板外，任何人沒有權限批準新加盟店的合約。也就是說這近千家門店，全部是老板一個人核準的。加盟商如果不認識老板、或與老板不相熟，就是有再好位置的門店資源和管理團隊，都沒有辦法加盟。這是一個非常極端的案例，但基本能夠說明行業(yè)的職業(yè)化程度。而大廠之所以是大廠，就是因為其職業(yè)化程度足夠高，能夠通過體系來復制業(yè)務與團隊，不是完全依靠某一個人來支撐業(yè)務。
“大廠人才”能夠快速獲取各種資源和能力，也非常清晰短、中、長期的具體工作目標。可以說很多大廠的員工更像螺絲釘，而不是一把瑞士軍刀。專業(yè)程度相對會很高，但綜合能力上會要低很多，比如大部分的運營管理人員在運營管理的專業(yè)上非常強，但對外的社交能力會弱很多。專業(yè)的職業(yè)化人才，遇到落后的職業(yè)化體系，勢必“水土不服”。這也是大廠人才留不下來的主要原因。
怎樣讓“大廠人才”留下來，還做出成績？1. 把握好引進“大廠人才”的時機上文提及過連鎖發(fā)展的不同階段，在探索期和驗證期，適合用原生的有基層經驗和綜合能力的伙伴來完成。
到了快速拓展階段和穩(wěn)定發(fā)展階段（特別在穩(wěn)定發(fā)展階段），這個時期開始有必要用到大廠專業(yè)人員的專業(yè)能力。2. 以最終結果來定義“信任”創(chuàng)始人的信任邏輯，要以結果來定義信任，而不以對人的熟悉程度來定義信任。企業(yè)是一批人開展有成果的商業(yè)活動，最終的收益大家一起分享的團體。所以我們要以結果來定義對人的信任，只要他的工作有結果，能夠達成最初確定的目標，那就增加這個人的信任程度，不斷放寬他的權限，這是創(chuàng)始人首先需要突破的隱形配套設施。特別對于創(chuàng)始團隊在認知邊界之外的工作，比如現(xiàn)在的數(shù)字化轉型，這是一個極為專業(yè)的事情，目前有這個認知的創(chuàng)始人非常少。這里需要給予新引進的大廠人才更多的信任。
3. 有一套職責目標和激勵辦法有清晰的工作目標確定、職權范圍和激勵體系。這一點創(chuàng)始人們都比較容易清晰，主要是看如何確保落地。4. 留出充足的時間和空間給人才大部分的時候，只可能招聘到一兩個大廠專業(yè)人才來到公司，沒有太多可能讓所有的團隊全部改為大廠人員，不管是成本還是團隊融合（和創(chuàng)始人的融合、和原生團隊的融合）都會有巨大的挑戰(zhàn)。
“大廠人才”也需要適應企業(yè)內部的文化，需要深度了解公司的運營能力和核心競爭力。5. 承諾了必須做到，才有可能留下人才兌現(xiàn)所有的基礎承諾，做不到的承諾一定不要說出來。大廠專業(yè)人員對于承諾必達是非常嚴謹?shù)模梢圆怀兄Z，但承諾了必須要做到，這樣才有可能留下專業(yè)人才?！按髲S人才”已經被大廠培養(yǎng)出來了，我們在感謝大廠的同時，更要想清楚如何讓人才和飲品企業(yè)自身融合，快速發(fā)揮他們的價值，為品牌創(chuàng)造新的增量價值。
統(tǒng)籌｜妮可編輯｜居居 視覺｜江飛文章為慧運營創(chuàng)始人陶承睿供稿
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