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星巴克“中杯門”事件持續(xù)發(fā)酵，已經(jīng)演變成全民娛樂。
其實事情并不復(fù)雜。
星巴克作為一個商業(yè)主體，盈利是它的天職，適度推銷沒什么不對；而對星巴克充滿體驗期待的顧客，挑剔一點，也是基本的權(quán)利。
那么，到底是什么出了問題？
咖門｜閆太然，發(fā)自北京
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“愚蠢”的標(biāo)準(zhǔn)化
上大學(xué)的時候，我的一個同學(xué)應(yīng)聘到500強(qiáng)外企肯德基工作。但沒過兩天就回來跟我們抱怨：我好歹也是高知分子，他們卻把我當(dāng)傻X！
一問才知道，他是對后廚操作的繁瑣規(guī)定感到不耐煩：
比如吮指原味雞的裹面操作，他本以為裹均勻就可以。但經(jīng)理要求必須按照插入、挑起、插入、翻起……的動作次序和數(shù)量來進(jìn)行。甚至連雞肉蘸完醬汁后，在醬桶邊沿怎么磕、磕幾次，也有具體的規(guī)定。
▲標(biāo)準(zhǔn)化是生命，但“聰明”的員工會覺得有點傻
同學(xué)覺得，這些規(guī)定侮辱了他的智商。
當(dāng)然，后來我們都明白了：這種可視的、可量化的標(biāo)準(zhǔn)流程，是麥當(dāng)勞、肯德基等品牌的生命線，也是他們能夠在世界各地攻城略地的根本。
也正因為這樣，我們才能在各地的肯德基門店吃到口感一致的吮指原味雞，在星巴克喝到出品穩(wěn)定的咖啡。
2
頂級品牌，為什么常?！?strong>不貼心”？
但是慢慢的，顧客不再滿足于喝到一杯出品穩(wěn)定的咖啡。
比如那位叫林國童的杭州顧客，他在寫給星巴克CEO的公開信里，對店員每一次的“中杯問題”感到厭煩。信件引發(fā)了消費者的情緒共鳴，關(guān)于星巴克“中杯、大杯”的老梗再次浮出水面。
▲羅老師，別這樣
其實不止星巴克。有一次跟生意場上的朋友約在王品吃飯談事情，服務(wù)員在一邊不停介紹菜品，當(dāng)時體驗其實是很不好的。
我并不認(rèn)為星巴克的適度推銷有什么不妥當(dāng)。有好事媒體推算出，店員的這個動作可以讓星巴克在中國每年增加6000多萬收入。盈利是企業(yè)的天職，店員按照規(guī)定作了他應(yīng)該做的；
同時我也認(rèn)同，對知名品牌充滿體驗期待的顧客，對高品質(zhì)服務(wù)挑剔一點，也是基本的權(quán)利。
那么，問題出在哪兒？
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標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，已不再能滿足顧客
一些行業(yè)人士給我的答案是：個性化服務(wù)沒做好。比如星巴克可以更加用心的記住熟客的喜好，王品的服務(wù)生可以學(xué)著察言觀色。
答案很簡單，但實現(xiàn)起來不容易。
這要從“科學(xué)管理”說起。企業(yè)從低效的“經(jīng)驗管理”進(jìn)入到“科學(xué)管理”的快車道，大都基于西方的“泰羅制”。這是一種推崇標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)性、嚴(yán)密性的管理方法，歷經(jīng)了近百年的驗證，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌把它做到了近乎極致。
但它的局限性則在于：把人設(shè)定為一種工具，并推崇高度精細(xì)化。所以面對肯德基“傻瓜式”的操作方法，我那個年輕的朋友才會產(chǎn)生“被侮辱”的感覺。
像王品、肯德基等企業(yè)的服務(wù)培訓(xùn)，都是高度精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的，比如鞠躬要保持多少度，微笑要露出幾顆牙齒，在離顧客幾米遠(yuǎn)的時候喊歡迎光臨......我相信這些品牌是將心注入、挖肝掏肺的想做好服務(wù)的。
但在體驗消費時代，這種細(xì)致入微但又略帶機(jī)械感的“套路式服務(wù)”，已經(jīng)不足以應(yīng)對那些追求體驗的消費者。尤其像咖啡館、茶飲店等等講求調(diào)性和體驗的業(yè)態(tài)。
畢竟人是主觀的動物，消費者的個性體驗需求是無法去量化的。也許他今天想跟你聊聊咖啡的技巧，也許今天他滿腹心事只想一個人靜靜。你的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，沒辦法去設(shè)計一切。
我甚至覺得，消費者與“套路式服務(wù)”帶來的愚蠢感覺的對抗，將成為體驗消費時代的一種主要矛盾。
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失控：自組織的“軟連接”服務(wù)
但并不是說這個矛盾是無解的。
在國內(nèi)，追求極致消費體驗的品牌有很多。比如海底撈，以滿足顧客五花八門的需求為樂。
▲擦鞋、做指甲、帶小孩… 海底撈頗能滿足各種個性化要求
顯然，標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)是做不到這一點的。施永宏是海底撈的聯(lián)合創(chuàng)始人，他曾這樣概括海底撈的員工培訓(xùn)：
培訓(xùn)是我的事，怎么做是你的事，我只考核結(jié)果。
在員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的問題上，這個火鍋企業(yè)選擇了“失控”，給了服務(wù)終端更大的發(fā)揮空間和自由度。
所以，通常它的員工不會在顧客談事的時候突兀的介紹菜品，也不會每一次都告訴你毛肚應(yīng)該怎么涮著吃才正確，甚至普通的員工都有給顧客贈送菜品的權(quán)利。
這種自組織狀態(tài)，是KK“失控”理論的一種應(yīng)用。它看上去像一種糅雜了科學(xué)、哲學(xué)和美學(xué)的“西方科學(xué)+東方內(nèi)驅(qū)”的組織。
不止海底撈?？敬放啤昂芫靡郧啊眲?chuàng)始人也曾感慨：自己花很多精力研究微笑、服務(wù)流程，但發(fā)現(xiàn)一點沒用，“還不如服務(wù)員自己發(fā)揮的好”。
他認(rèn)為，流程和標(biāo)準(zhǔn)是硬的、是不舒服的，服務(wù)員自己發(fā)揮則是與顧客建立“軟連接”，很自然。
這段“軟連接”空間雖然是失控的，但結(jié)果是可考核和預(yù)期的，這樣員工才會想辦法達(dá)成。
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Tips
那么，在星巴克到底應(yīng)該怎么準(zhǔn)確的點中杯、大杯？除了給CEO寫信外，方法還有很多——
比如用手指著說，我要這個。
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作者：閆太然 | 編輯：政雨本文為咖門原創(chuàng)，未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載商務(wù)合作&內(nèi)容轉(zhuǎn)載 | 微信：yantairan
