手機瀏覽中華飲品屆
cription-url="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/4ozo7BtevRgAPoFp6aibIUnVKutNvoq1T7ibgQLibxhn5Vn1SVSIiaicXQOSuXRTmJursLvRXWDILuctC0LEWiatiaLNw/640?wx_fmt.jpeg" data-backw="536" data-backh="344" />
很多人想開店時，首先會問的是“加盟好還是直營好？”而對想做規(guī)模的品牌方，同樣需要面對這個問題。桂源鋪2011年創(chuàng)立于上海，到2019年4月份，已經(jīng)覆蓋了江浙滬差不多30多個城市、400多家店。在創(chuàng)飲Talk上海站，其創(chuàng)始人鄭志禹用自己的經(jīng)驗，透徹分析了直營和加盟的優(yōu)勢及弊端，并創(chuàng)新性地提出一種新的加盟托管模式。有人說，這種模式可能會帶來行業(yè)的顛覆？但經(jīng)過實踐，鄭志禹發(fā)現(xiàn)，這種模式似乎也行不通？（Ps：內(nèi)容有點多，但分析得十分透徹，建議先收藏后閱讀。）
桂源鋪創(chuàng)始人鄭志禹在創(chuàng)飲Talk上海站-01-直營模式的優(yōu)勢和弊端分析
直營門店的好處第一個好處是品質(zhì)可控。門店所有的員工都是公司的員工，他們要做的事情就是執(zhí)行公司統(tǒng)一的QSC標準，都是統(tǒng)一的營銷活動，都是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化步驟。最終，這些統(tǒng)一會給顧客帶來比較好的體驗，顧客體驗就決定這個品牌有沒有發(fā)展、有沒有存續(xù)的價值。第二個，總部可以拿走整個產(chǎn)業(yè)鏈的全部利潤。第三個，員工發(fā)展通道清晰，通過訓練體系獲得品牌發(fā)展的人才保障。我們經(jīng)常能看到海底撈說他要開多少家店，取決于它培養(yǎng)出了多少店長，人才才是他的競爭力。茶飲這個行業(yè)，人才是最大的競爭力。我們在2013年徹底否定過單店加盟的模式，很大一個原因就是人才?？梢韵胂笠幌?，在個體加盟店里，當一個很優(yōu)秀的員工花了一年時間，從一個什么都不懂的小孩成長為一個店長，這個時候他不知道該做什么事情了，因為已經(jīng)到了他事業(yè)發(fā)展的天花板，他沒有地方可以去晉升了。
直營模式，員工發(fā)展通道清晰所以直營系統(tǒng)可以解決這個問題，因為一個比較龐大的系統(tǒng)，人才可以被訓練被培育出來，這才是品牌可以長期發(fā)展的趨勢。
直營門店也有劣勢1）重資產(chǎn)每個店都要自己做，所有的裝修設備、所有商鋪的投入資本，全都要自己做，非常貴。在上海投資一家店需要40-50萬，你要一年開100家店，就是4000-5000萬，是一個恐怖的現(xiàn)金流。這是一個重資產(chǎn)、重資金、重人力的模式，完全依賴自有資源的話，發(fā)展速度就是受限的。2）資源有限另外，我們?nèi)ラ_店時，有時候可能并不是缺錢，缺的是資源，我想去獲得一些商鋪。這些是純直營體系的一個弱勢。加盟有一個很大的好處，它整合了很多社會資源，很多加盟商都是有商鋪、有管理經(jīng)驗、有一些社會背景的，最差的還有錢，加盟整合了很多社會資源。直營系統(tǒng)要去一個新城市，它要付出比加盟系統(tǒng)更大的努力。他要去構(gòu)建一個自己的社會基礎，這非常困難的。3）規(guī)模性風險更大任何行業(yè)都有周期，任何公司都不能保證他的決策是100%正確的。所以當直營系統(tǒng)出現(xiàn)一些偏差的時候，外側(cè)環(huán)境不好或內(nèi)部決策失誤，都是一個很危險的事情，規(guī)模越大風險越大。-02-加盟模式的優(yōu)勢和弊端分析加盟的好處最大的好處就是整合了社會資源。所有的加盟商都是你的資源，用加盟商的資源推動品牌，推動自己的發(fā)展，然后快速實現(xiàn)門店數(shù)和市場占有率的提升。
快速擴張占有市場一個加盟品牌，一年開1000家店，我們已經(jīng)看到太多這樣的成功案例。對加盟來講，在一年里面創(chuàng)造的品牌開一千家店，完全是可能的，甚至開5千家店、1萬家店都是有可能的，因為模式?jīng)Q定它能快速獲取社會資源。加盟模式發(fā)展輕資產(chǎn)輕人力，總部除去招商人員，不需要做太多的營運、訓練、行銷、供應鏈、信息化，利潤率非常高。加盟模式背后存在的問題首先，它是非常弱的管控。因為加盟商是投資者，我是品牌創(chuàng)始人，我想去把品牌做好，我想賺錢但也有情懷，我就想把品牌的核心價值傳遞給顧客，我就想基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營，這個是創(chuàng)始人的夢想。但加盟商作為一個投資者，它最高的目標是快速回本，獲得多的投資回報。所以當門店賺錢的時候，你說什么都可以，總部說什么都是對的。但這個公司明天不賺錢了，那你們所有的矛盾都會被激發(fā)。我們可以去分析一下門店不賺錢的時候，一個加盟商的心路歷程。- 第一步，他肯定很快速地偷工減料，因為要降低成本；第二步，他會去私創(chuàng)產(chǎn)品，因為他覺得你整個的研發(fā)不給力，我自己要生產(chǎn)，我自己要上產(chǎn)品；第三步，我所有工作做好之后還不行，我就換品牌了，我換一個更有流量的品牌。加盟商只會幫你去打市場，不會幫你經(jīng)營品牌。所以加盟的模式，品牌會比較容易失控，快速的發(fā)展帶來快速的失控，很少有公司能夠做到有節(jié)奏的發(fā)展。其次，是一線伙伴的職業(yè)發(fā)展空間，加盟品牌基本靠加盟商自己在營運，這是一個比較短的職業(yè)發(fā)展空間。最后，是沒有穿越周期的能力。我一直比較敬佩行業(yè)內(nèi)比較老，但有權(quán)威的品牌CoCo都可。我覺得CoCo前幾年碰到過他的一些周期，但是他已經(jīng)穿越這個周期了。當你穿越周期的時候，你需要對門店進行很多二次服務。比如，需要對產(chǎn)品進行大的迭代，大的迭代意味著你要去更新設備，需要對門店進行形象翻新，重新對門店進行裝修。無論哪一點，都涉及到對門店的二次投資。
加盟模式難有穿越周期的能力二次投資的時候，那些已經(jīng)賺錢的加盟商不會幫你去做的，因為他已經(jīng)上岸了，二次投資有風險，穿越周期一定會遇到困難，所以已經(jīng)掙錢的加盟商，不會幫你去更新品牌。那些還沒有掙錢甚至還在虧錢的加盟商，更比較不可能進行二次投資。所以加盟品牌獲得了一種快速的發(fā)展規(guī)模，但碰到中期的時候，幾乎沒有調(diào)整的余地。這個時候一般都是重新再做一個品牌，這個品牌已經(jīng)放棄結(jié)束了。-03-第3種模式：加盟托管體系結(jié)合直營和加盟的優(yōu)劣勢，我也看了麥當勞的管理模式跟名創(chuàng)優(yōu)品的投資邏輯，綜合茶飲行業(yè)，進行加盟托管的創(chuàng)新的商業(yè)模式。簡單介紹一下桂源鋪加盟托管模式的流程。第一步是加盟商面試1）我們需要加盟商完全認同我們的經(jīng)營模式，因為我們需要做一個全委托管理，所以我們的加盟商必須認同公司的經(jīng)營模式。我們的經(jīng)營模式其實是一個比較不公平的模式，不允許加盟商參與門店任何管理，在早期我們甚至不允許加盟商進店。后期對于門店的維系，就把這個條款取消了。2）加盟商必須具備一定的社會資源，最好是商鋪或者政府關系。3）要有一定的資金實力，能接受前期的市場培養(yǎng)期和虧損預期，因為沒有哪個生意可以保證他能盈利。第二步是選址跟營建在同一個市場，一個門店能不能掙錢，能掙錢一個月掙1000塊還是10萬塊。在同一個品牌的門店，選址占70%的因素。選址跟營建，都是開店之前必須要去溝通的環(huán)節(jié)。選址需要雙向確認，如果加盟商自己有一個店鋪，那需要我們?nèi)ゴ_認這個門店是否能夠支撐營運要求。如果我們提供一個商鋪，我們認為完全符合我們的要求，也必須有加盟商確認，不然一旦出現(xiàn)虧損，這個責任更加難以界定。選址是一個非常重要的環(huán)節(jié)，雙向確認，任何一方都有絕對的一票否決權(quán)。然后由加盟商簽約，并負責辦理經(jīng)營所需的各項資質(zhì)。這樣有一個很大的空間讓加盟商自己去權(quán)衡，但是必須接受總部統(tǒng)一的設計和裝修。
總部和加盟商權(quán)責劃分十分清晰一個店裝修好之后，下一步就是員工培訓。所有的員工由總部招募和培訓，都是總部的員工，進行統(tǒng)一的培訓，然后派遣到門店。員工的歸屬為總部而非門店，不接受加盟商任何形式的開除員工。不接受加盟商任何形式的派駐員工。如果加盟商說我沒有工作，那你也可以變成我的員工；如果加盟商說我有一個親戚，我們不接受；我可以讓他接受培訓然后直接去你的店里上班，我們也不接受。這是我們的紅線，我們要保證在營運管理這條線上絕對的垂直。然后員工根據(jù)門店的需要，在不同的門店進行調(diào)配。門店根據(jù)員工的實際出勤數(shù)來支付酬勞。所有的員工在系統(tǒng)內(nèi)接受統(tǒng)一的訓練、考核和晉升。這個是解決加盟系統(tǒng)人員晉升發(fā)展職業(yè)生涯的一個問題。
第三步是營運跟行銷我們在營運管理上建立了，一個營運總監(jiān) - 大區(qū)經(jīng)理 - 督導 - 店長的垂直管理架構(gòu)。營運體系對門店QSC、營業(yè)額、利潤負責，營運體系不用負責對接加盟商，加盟商是客服體系對接。全部門店統(tǒng)一行銷，加盟商對門店活動有知情權(quán)無建議權(quán)。加盟商只是負責出資和監(jiān)督，他不可以干涉營運。當然對于他的保障，我們會給加盟商一些信息化工具，讓他可以看到門店實時監(jiān)控、實時營業(yè)額、全部銷售報表。通過數(shù)據(jù)了解門店情況其實所有的風險他都是可以看到、監(jiān)督的，但是他不可以去干涉管理。每個月底，我們會跟加盟商做商務約談，加盟商可以去看到他的店，但是不可以插手營運管理。
第四步是供應鏈和財務門店經(jīng)營所需的所有原料、設備、營運用品由公司統(tǒng)一采購配發(fā)。大多數(shù)加盟體系比較關心的一個問題，就是開了很多加盟店，但是加盟商不在總部采購，所以品質(zhì)沒辦法保證，利潤無法保證。我們的體系里不會出現(xiàn)這個問題，因為門店都是我們在管理，門店都是我們的員工。在這個體系里，從品控到利潤的掌控，是完全的閉環(huán)。然后門店每日的營收都進入總部賬戶，每天的營業(yè)額，現(xiàn)在85%都是線上支付的，現(xiàn)金管理即使只有15%，也會由店長匯入公司的賬戶，由總部進行各項費用的代收代付。包括采購、薪酬、租金、門店物業(yè)管理的費用和人員的費用，全部由公司進行代收代付。總部在次月的第三周出每家門店的月度損益表、對賬單，會留一周的時間，給加盟商做核對。第四周完成對賬，并在每個月31號最后一天之前完成返款。
第五步是投資條款和退出機制我們的加盟商不是一個純粹的財務投資，我們告訴他，你投資一個店鋪，其實和投資一個理財產(chǎn)品是有本質(zhì)上的區(qū)別。你去主觀調(diào)研這個項目，評估這個項目的收益，評估這個項目的風險，但是你不可以參與我們的管理。我們在組織管理上完全形成閉環(huán)，加盟商負責全部的投資，也拿走門店的全部利潤，總部通過管理費和供應鏈獲利，這個是我們的商業(yè)模式上的創(chuàng)新。所有的投資都有一定的閉店風險，我們不允許加盟商參與門店管理，所以最大的風險就會出現(xiàn)在選址階段。
將風險盡可能集中我們給加盟商一個最初期的方案，這個門店投資的時候，全部的出資由加盟商出資。開業(yè)三個月內(nèi)閉店，退還70%的加盟費，設備7折回購，未拆封原物料原價回購。通常一個店開三個月關閉，99%以上是選址失誤。假設預計門店可以做到10萬，他只能做8萬，那一定會去花時間提升產(chǎn)品跟營運，讓門店達到正常的水準。但是剛剛開業(yè)，只做到1萬2萬的時候，你就知道不是產(chǎn)品的問題，一定是選址的問題。開店六個月內(nèi)閉店，退還50%的加盟費，設備5折回購，未拆封原物料原價回購。預計在10萬，但只做到8萬，花了很大的努力，還是不能做到平衡，或者即使碰到平衡可能需要24個月以上，甚至36個月以上的回收周期，那這個店就是非常失敗，我們也會盡量降低加盟商的風險。還有一些門店可能經(jīng)營了一年多，一直都在盈利，但是后來發(fā)生變化。尤其是街邊店很容易發(fā)生變化，比如旁邊開了一個商場，或者整條街裝修、市政改動，他可能還沒有完全收回投資。那我們就提供給他在合同期內(nèi)一次免費遷址的機會，讓他繼續(xù)去回收他的成本。設置了一個投資管理和回收周期之后，對于加盟商來講就是一個投資的理財產(chǎn)品。這是一個投資的方法，你看不到很多事情，但是我們是可以看到的。
一種理財產(chǎn)品式的加盟模式很長一段時間，我們把桂源鋪定義為一個品牌+資產(chǎn)管理的公司。對創(chuàng)始人來講，我們很珍惜我們的品牌，我們的管理體系是垂直的，供應鏈體系是統(tǒng)一的，利潤是可控的，我們可以去持久地更新，穿過周期。對于加盟商來講，我們把品牌資源給他，他把他的社會資源給我，都是做一個資產(chǎn)的管理和交易。更多的是一個定期的收入，當然有風險。我會告訴加盟商，你開一家店鋪，你一年最多賺150萬，這是我們最好的數(shù)據(jù)。我沒有超過一年150萬元的門店。所以這可能是你目前最好的收入，是一個預期的峰值。最壞的結(jié)果是虧十幾萬，就是兩三個月關掉，虧一個裝修成本，然后把70%的加盟費退給你。所以這個投資它是有上限也是有下限的，至于要不要投資，是一個自主選擇的問題。這個模式解決了直營重資產(chǎn)和跨區(qū)域發(fā)展碰到的問題，也解決了加盟不便于管理和穿越周期的問題。這個模式從2013年底創(chuàng)立，也確實桂源鋪帶來了一些比較快速的發(fā)展。它的合理性，解決了一些現(xiàn)實中的問題。-04-加盟托管是最佳方案嗎？加盟托管模式是茶飲發(fā)展的最佳方案嗎？我一直在想這個問題。因為很多大品牌都會做直營、做加盟。直營我們看到了像茶顏悅色、卡旺卡；加盟我們看到像古茗、1點點，都很成功，也保證了成長速度和開店成功率。到底是直營好還是加盟好，到底是直營貴還是加盟貴，到底加盟托管模式是不是一個好的模式？去年我們發(fā)現(xiàn)加盟托管背后也有一個非常大的坑，所以在2018年的7月1號，正式關閉了所有的加盟托管店，加盟代理關閉了十個月。我們在對加盟托管弊端做一個彌補和迭代。
加盟托管也是一種探索想去做這種模式的時候，我建議先把三個問題解決掉。這三個問題是我們在發(fā)展中踩到的坑。責任界定第一個問題，當出現(xiàn)壞店的時候，責任非常難界定。傳統(tǒng)的加盟就是我的品牌給你用，教給你怎么做、選址自己選、管店自己管、開店是自己的事情，跟總部沒有關系。但是在我們這里不可以，因為是我們管理，你很難界定是不是因為你管理的問題導致它不盈利。當外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，當商圈發(fā)生變化的時候，當競爭格局發(fā)生變化的時候，你的生意都可能會受影響，或者說公司內(nèi)部決策發(fā)生分歧的時候。一但是你管理的門店，加盟商就會注意了，他說店員沒有微笑，所以這個店不盈利，你很難去跟他解釋清楚。當出現(xiàn)壞店的時候，很難去界定清楚。這是加盟托管模式，第一個面臨的問題。同業(yè)競爭第二個問題是，它本質(zhì)上沒有解決同業(yè)競爭。當你在一個密集區(qū)域時，就會面臨同業(yè)競爭。如果我們在一個商圈，已經(jīng)開了五家店，五家店都盈利，這個時候從品牌的角度，我一定是去開第六家店。因為第六家店一定會帶來我絕對凈利潤的增長，并且能夠擴大市場占有率，還可以去擠壓競爭對手的空間。那如果這六家店屬于不同的老板，你第七家店一定是開不進去的。因為你進去之后，一定會造成前六家店的同比下降，尤其是外賣。周期的穿越第三點就是穿越周期的時候，調(diào)整能力有限。我們前面談到加盟模式調(diào)整，沒有穿越周期的調(diào)整能力，直營的模式有，加盟托管的模式也有，但是有限。我們可以保證產(chǎn)品整個銷售時候品質(zhì)的穩(wěn)定，但當想要品牌大規(guī)模去迭代的時候，加盟商還是不會幫你去迭代。當你想去裝修門店，想去迭代設備的時候，我們會面臨和加盟體系一模一樣的問題，加盟商不會出錢去幫你做品牌升級。像最近一年我們一直在做品牌的升級，我們覺得我們在同一個市場經(jīng)營了八年，我們的品牌有一些老化，盈利水平可能會下降。作為品牌方，我非常清楚這個店只有透過二次服務，通過升級迭代，才能找到下一個增長曲線。但是加盟商不會這樣，上一年我們差不多回購了上海30%的門店。
穿越周期會出現(xiàn)問題加盟托管，本質(zhì)上并沒有解決這3個問題。他還是出現(xiàn)在品牌勢頭好的時候，不好的時候，有周期迭代的時候要怎么發(fā)展。-05-飲品店最好的合作經(jīng)營模式是什么？當加盟再次打開的時候，我已經(jīng)想好了再次發(fā)展的商業(yè)模式，這個模式極大地借鑒了CoCo，他已經(jīng)穿越了兩到三個周期。那我們的模式就是，小范圍的直營，中間層面的合作，頂層的加盟。我們即將進入北京市場，我們首先會選一個合作伙伴，成立一個合資公司，這個合資公司下面所有的門店全部直營，只有全部直營才能解決同店競爭、穿越周期、員工發(fā)展所有的問題。這個公司是雙方共同持股的，公司向品牌加盟這個市場，總部授權(quán)給這個公司。這個公司是合作的，公司下面開直營店。我們覺著這樣可以解決直營的弊病，加盟的弊病，然后去發(fā)揮直營和加盟的優(yōu)勢，當然現(xiàn)在只是在規(guī)劃階段。對于品牌，我們只能不停的嘗試，不停的創(chuàng)新，永無止境。以上內(nèi)容源于創(chuàng)飲Talk上海站嘉賓分享創(chuàng)飲Talk全國巡回課為咖門年度項目識別下圖二維碼，6月5日參與深圳站
統(tǒng)籌｜政雨 編輯｜若云 視覺｜江飛文章為咖門原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)嚴禁轉(zhuǎn)載。
