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原本一家店賺錢(qián)，怎么開(kāi)到五家，越來(lái)越賠錢(qián)了？
國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)，能把一家小店開(kāi)到盈利已屬不易， 提到做連鎖更是頭大。
今天就以國(guó)產(chǎn)的咖啡連鎖品牌雕刻時(shí)光為例，聊聊做連鎖這件事。
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創(chuàng)業(yè)要有節(jié)奏感
創(chuàng)業(yè)不是一條直線，而是起伏的波浪線。
1997年，莊崧冽在北京成府路開(kāi)了第一家雕光門(mén)店。當(dāng)時(shí)大陸的咖啡文化還不普及，只集中在少數(shù)人圈子里，雕刻時(shí)光的出現(xiàn)吸引了知識(shí)分子和文藝青年的目光。
雕光的“文藝”基因也由此奠定。
2005年，雕光正謀劃第3家店，從連鎖的角度看，第3家店是一個(gè)很重要的節(jié)點(diǎn)。
雕光的前兩家店都開(kāi)在海淀區(qū)的大學(xué)區(qū)，靠第一家店的口碑傳播和客群分流完全可以養(yǎng)活第二家店，而且管理半徑比較小，便于協(xié)同管理。
但第3家店就不一樣了，不能繼續(xù)稀釋第一家店的客戶群，所以必須離開(kāi)海淀區(qū)，獨(dú)立求生存；同時(shí)三家店距離較遠(yuǎn)，也沒(méi)辦法用一套管理班子來(lái)回跑，組織和人力必須跟得上。
▲把握好節(jié)奏感，明確每一次升級(jí)的條件和需要達(dá)到的狀況，平穩(wěn)有序發(fā)展
隨著北京店面的順利發(fā)展，2007年，雕光在西安開(kāi)出第一家外地直營(yíng)店。
之所以把“走出北京”的第一站選在西安，一是因?yàn)槲靼彩潜本┲庵袊?guó)大學(xué)最多的城市（雕光大學(xué)店定位），聚集了大量的目標(biāo)客戶群；二是西安的歷史積累和文化氛圍濃厚，在中國(guó)文學(xué)、電影史上的地位首屈一指（“文藝”定位）。
2012年，雕光從直營(yíng)轉(zhuǎn)向加盟。
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從3到60的進(jìn)化
60是3的20倍，但管理60家門(mén)店的難度卻不止翻了20倍。
盤(pán)子做大之后，CEO的角色定位也發(fā)生了變化，開(kāi)始在戰(zhàn)略、組織、平衡等方面下功夫。
1要更加重視企業(yè)文化的提煉和建設(shè)
很多人覺(jué)得“企業(yè)文化”這詞太虛，但這恰恰是企業(yè)的干貨，企業(yè)文化明確了，員工才能明確了解企業(yè)的愿景和行為方式，在執(zhí)行的過(guò)程中不跑偏。
企業(yè)的組織和規(guī)模擴(kuò)大之后，如果不能做到齊心協(xié)力，很容易出現(xiàn)執(zhí)行難的問(wèn)題，導(dǎo)致戰(zhàn)略不能有效落地
▲通常是雞湯一樣的標(biāo)語(yǔ)，多提，深入員工內(nèi)心才會(huì)有效
2有足夠的組織進(jìn)化能力
就像行軍打仗，要攻城略地，不能每次都由主帥親自上戰(zhàn)場(chǎng)，必須要有獨(dú)當(dāng)一面的將領(lǐng)。
尤其像咖啡館這樣的實(shí)體店，如果想進(jìn)入別的城市，必須要有自己人能扎根到那個(gè)城市，獨(dú)自操盤(pán)。
3掌控好區(qū)域之間的平衡
雕光后期按照地理區(qū)位劃分成6個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)置一名運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)。CEO的一項(xiàng)重要工作就是挑選合適的運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)，并管理好他們。
運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)就是你的大將，要帶隊(duì)伍、出業(yè)績(jī)，具備一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，有點(diǎn)像分封的“諸侯”。所以掌握好管理的“度”就非常重要，管理的如果太輕，不容易出業(yè)績(jī)；如果太重，很可能跳槽走人。
比如北京和西安的經(jīng)濟(jì)發(fā)展差一個(gè)檔次，那在制定業(yè)績(jī)要求的時(shí)候就不能一視同仁，必須有所區(qū)別。
▲要使雙方都感受到動(dòng)力，還不覺(jué)得不公平
總原則是“有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，但不會(huì)感覺(jué)不公平?！?br />
3
加盟不能只看錢(qián)
加盟就像談戀愛(ài)，不能只看經(jīng)濟(jì)條件，更要看“三觀”是否一致，尤其是對(duì)咖啡這樣一個(gè)看重精神需求的行業(yè)。
在品牌和加盟商的關(guān)系中，加盟商輸出的是財(cái)務(wù)資本，而品牌輸出的是自身的生命力。如果雙方“三觀”不一致，品牌很可能被加盟商毀掉。
所以任何有著“基業(yè)長(zhǎng)青”打算的企業(yè)，都不應(yīng)該隨意揮霍自己的品牌價(jià)值。
以下幾類(lèi)的加盟商是堅(jiān)決不能接受的：
1專(zhuān)門(mén)做加盟的商人
他們會(huì)同時(shí)加盟多個(gè)行業(yè)里的多家企業(yè)，通過(guò)一些不合規(guī)的操作，犧牲別人的品牌資產(chǎn)為自己牟利。
2想通過(guò)加盟暴富的商人
咖啡本身是個(gè)慢行業(yè)，一夜暴富是不可能的，它更適合穩(wěn)定的收入和生活。這種心態(tài)的加盟商，必定會(huì)在暴富的幻想破滅后心態(tài)失衡，合作關(guān)系遲早破裂。
▲一定程度上來(lái)說(shuō)，加盟商既是利益共同體也是合作者
3抱有浪漫想法的加盟商
認(rèn)為加盟就是保底，希望能一面賺錢(qián)，一面享受咖啡館的良好氛圍，同時(shí)還將咖啡館當(dāng)做自己的私人會(huì)所，招待親朋好友。
這樣心態(tài)的加盟商是想將加盟店當(dāng)做自己的私產(chǎn)，會(huì)對(duì)總部的管理和監(jiān)督產(chǎn)生異議，最終導(dǎo)致雙方分道揚(yáng)鑣。
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品控管理是關(guān)鍵
“品控”就是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這是連鎖企業(yè)面臨的永恒難題。
品控做不好，顧客對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知就會(huì)不穩(wěn)定，而一個(gè)撕裂的品牌也就不能稱(chēng)之為獨(dú)立品牌了。
雕光是從這幾點(diǎn)上做品控的：
1加盟模式上進(jìn)行設(shè)計(jì)
摒棄傳統(tǒng)的特許經(jīng)營(yíng)模式，采用委托管理模式。
就是說(shuō)，雕光的總部會(huì)為加盟商提供一切運(yùn)營(yíng)管理托管服務(wù)，包括開(kāi)店前的整體規(guī)劃、人力配置、資源配置、經(jīng)營(yíng)技術(shù)的輸入與開(kāi)店籌備等，并全權(quán)負(fù)責(zé)開(kāi)業(yè)后的經(jīng)營(yíng)管理，從而使加盟商與直營(yíng)店在管理上保持一致。
▲做好品控的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化2借助企業(yè)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）管理系統(tǒng)
統(tǒng)籌全部生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，包括OA（辦公自動(dòng)化）系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)等，隨時(shí)監(jiān)控各門(mén)店運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，依靠數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)管理。
3把握節(jié)奏感
控制擴(kuò)張速度，保證充足的人才梯隊(duì)供應(yīng)。
— End —
統(tǒng)籌：咖sir | 編輯：政雨文章摘編自趙珂僮《咖啡館的夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)》商務(wù)合作&內(nèi)容轉(zhuǎn)載 | 微信：yantairan
