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天天想著賺錢的老板們，你想過怎么分錢嗎？賺錢考驗(yàn)的是能力，分錢考驗(yàn)的是格局。華為、海底撈、西貝、喜家德等企業(yè)，都在通過股權(quán)激勵(lì)制度“分錢”，不僅做出了業(yè)績(jī)，還提升了公司組織力。最近，我發(fā)現(xiàn)在飲品行業(yè)，也有品牌通過“分錢”留住了人，還讓營業(yè)額蹭蹭上漲。怎么用股權(quán)做激勵(lì)？我花7天時(shí)間深扒了這個(gè)品牌以及行業(yè)的股權(quán)激勵(lì)進(jìn)程，一起來看看——
作者｜國君-01-股權(quán)激勵(lì)試驗(yàn)：2年，員工主動(dòng)離職率為0顏姝，一個(gè)茶飲連鎖的中層經(jīng)理，上個(gè)月的10日，她發(fā)了12000元的工資，以及近5000元的分紅。這是她入股后的第18個(gè)月，分紅從最初的2000元一路漲到了現(xiàn)在的水平。2017年，公司開始施行股權(quán)激勵(lì)政策，鼓勵(lì)門店經(jīng)理和二線人員全員持股。顏姝花了5萬元，買了50股，占比千分之4。最初并沒有感覺，因?yàn)檎急忍土耍耆珱]有當(dāng)家作主的興奮感，但是次月10日，2000塊的分紅就到手了。隨后幾個(gè)月隨著公司門店的增多，自己的工齡和職級(jí)的上升，分紅越來越多。
分紅越來越多，圖片來自網(wǎng)絡(luò)還有什么，比看著銀行卡余額越來越多，更幸福的事情嗎？每月真金白銀拿到手里，才覺得公司的一切和自己息息相關(guān)，不管是一款小料的選擇，還是一張海報(bào)的設(shè)計(jì)，都格外用心起來。再升華一下，有了與公司共進(jìn)退的覺悟。這是顏姝最直觀的感慨。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策兩年多以來，員工的主動(dòng)離職率近乎為零。超強(qiáng)的組織力，讓品牌一路發(fā)展壯大成為區(qū)域的代表品牌，并在進(jìn)擊上海市場(chǎng)時(shí)初戰(zhàn)告捷。這個(gè)使用股權(quán)激勵(lì)的品牌叫“7分甜”。（備注：為保護(hù)企業(yè)核心機(jī)密，本案例中的數(shù)據(jù)為虛擬測(cè)算所得，僅供參考）
股權(quán)激勵(lì)之后員工主動(dòng)離職率接近0，圖片來自百度現(xiàn)實(shí)情況是：“目前我們40家直營店的店長(zhǎng)、辦公室二線人員近100人全員持股，大家的平均分紅基本都能達(dá)到工資的40%，這個(gè)制度對(duì)公司的組織力打造很關(guān)鍵?！?分甜創(chuàng)始人謝煥城告訴我?！肮蓹?quán)激勵(lì)政策施行2年半，除了中間有人因?yàn)榛乩霞叶ň与x職外，員工主動(dòng)離職率為0，大家的工作積極性起來了，能多為公司操心了?！?對(duì)于茶飲店來說，店長(zhǎng)的一念之間，結(jié)果就可能發(fā)生巨大變化。用股權(quán)激勵(lì)員工，很多老板都想試試，那么7分甜是如何操作的？-02-營業(yè)額提升60%，最終卻因?yàn)槁┒唇型?分甜的股權(quán)激勵(lì)政策能夠取得目前的成績(jī)，和世界茶飲（現(xiàn)為R&B巡茶，因山寨問題2017年更名）密不可分，怎么說？“最初我們有一家門店和世界茶飲開在一起，他們那家店的營業(yè)額是我們的幾倍，我看到他們的員工個(gè)個(gè)都像打了雞血一樣，就很好奇，他們到底是怎么讓員工有這樣的積極性的？”謝煥城說。
R&B巡茶，圖片來自網(wǎng)絡(luò)謝煥城專程找到世界茶飲的創(chuàng)始人譚智文（R&B巡茶創(chuàng)始人）請(qǐng)教。當(dāng)時(shí)，譚智文也是為了全面激發(fā)門店員工的積極性，在200家直營門店，采用了一種裂變創(chuàng)業(yè)模式。這個(gè)模式就是：門店所有伙伴都入股，采用15P+20的方式。即：門店?duì)I業(yè)額的15%+利潤的20%，就是這家店一個(gè)月的總薪資，店長(zhǎng)來分配。這個(gè)制度一出臺(tái)，門店立馬進(jìn)入戰(zhàn)斗模式：服務(wù)態(tài)度180度轉(zhuǎn)變，到了下班時(shí)間也不結(jié)束，主動(dòng)延長(zhǎng)營業(yè)時(shí)間；把后場(chǎng)的員工換成工資低能吃苦的阿姨；主動(dòng)加每一個(gè)顧客的微信，增加復(fù)購……總之能想到的辦法一一用上。短時(shí)間內(nèi)，其中一百多家店的營業(yè)額立竿見影，平均上漲了60%。店長(zhǎng)原來一個(gè)月只能拿6000塊的工資，入股后能拿到2-3萬的月收入。但隱患也就在這里，譚智文形容“這個(gè)利益結(jié)構(gòu)就像是吃藥一樣，藥不能停，藥量不能減。”當(dāng)員工利益大于公司利益的時(shí)候，員工會(huì)為了自己的利益，而忽略整個(gè)公司。比如，店長(zhǎng)只忙于賺錢，不愿意去培養(yǎng)新人，公司想開新店沒有店長(zhǎng)。這個(gè)利益結(jié)構(gòu)有弊端，長(zhǎng)期利益和短期利益、個(gè)人利益和公司利益難以兼顧。針對(duì)辦公室二線人員，譚智文還成立了一個(gè)創(chuàng)業(yè)基金，員工可以根據(jù)職級(jí)選擇任意一家店進(jìn)行投資，目的也是激發(fā)二線人員的工作積極性。譚智文后來反思，這個(gè)制度也存在漏洞。員工可以選擇門店進(jìn)行投資，他就會(huì)對(duì)自己投資的門店格外照顧，盡心盡力，在職權(quán)范圍內(nèi)，盡可能多地傾斜自己投資的門店。積極性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在為自己謀利益，而公司利益是第二順位。7分甜在學(xué)習(xí)這個(gè)機(jī)制的時(shí)候，機(jī)制的弊端譚智文如實(shí)相告，7分甜的股權(quán)激勵(lì)制度可以說是2.0版的，修補(bǔ)了1.0版的漏洞。
7分甜的股權(quán)激勵(lì)做了調(diào)整，修補(bǔ)漏洞，圖片來自大眾點(diǎn)評(píng)7分甜的伙伴入股計(jì)劃針對(duì)的是：公司辦公室伙伴及門店經(jīng)理。采用的措施是：按照每家門店實(shí)際支付的投資金額取整，確認(rèn)投資成本，所有直營門店的投資金額合計(jì)為總股本。在員工投入的設(shè)計(jì)上，每一千元為一股。比如某店投資金額30萬，即有300股。員工只要滿3個(gè)月即可參與入股，每工作滿一個(gè)月增加入股數(shù)1股，并按年資和職等逐月增加入股股數(shù)。但是，店長(zhǎng)和辦公室二線人員沒有在一個(gè)股池里。二線人員負(fù)責(zé)的是整個(gè)公司的業(yè)務(wù)，就把40家直營店按照投資額合并為一個(gè)大股池，他們要兼顧的是總的盤子。在門店，不讓店長(zhǎng)投自己的店，各自為政。而是一個(gè)區(qū)經(jīng)理管轄7家門店，把這7家店作為一個(gè)小股池，區(qū)經(jīng)理和店長(zhǎng)就是在這個(gè)小股池中。
店長(zhǎng)不可以投自己門店，圖片來自大眾點(diǎn)評(píng)理所應(yīng)當(dāng)，區(qū)經(jīng)理在自己管轄區(qū)域的股池中，門店的利潤和他的收入息息相關(guān)。而店長(zhǎng)為什么要讓他入到7家門店的股池，而不是自己所管門店呢？“區(qū)經(jīng)理對(duì)所管理門店進(jìn)行人員調(diào)配是常有的事兒，門店間相互配合和支持非常重要。如果店長(zhǎng)只有自己門店的股權(quán)，那就容易只為自己的利益而戰(zhàn)，不利于公司整體的發(fā)展。而當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)進(jìn)入了7家店的股池，那大家就是利益共同體?！敝x煥城分析。中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對(duì)于成長(zhǎng)型的茶飲品牌來講，當(dāng)公司規(guī)模越來越大之后，公司經(jīng)營的產(chǎn)品就悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營產(chǎn)品、品牌，升級(jí)到經(jīng)營人才。如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，那么員工只會(huì)把工作當(dāng)成一種工作，你的團(tuán)隊(duì)就不會(huì)很能打。-03-股權(quán)激勵(lì)的核心，在于組織力的打造商業(yè)世界的殘酷就在于，當(dāng)很多老板還沒有覺醒時(shí)，優(yōu)秀者已經(jīng)登頂了。2012年，任正非就曾在《一江春水向東流》中說到：“我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳?！比握窃趧?chuàng)建華為的時(shí)候，就設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。他曾公開表示：“那時(shí)我還不懂這些制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。……這無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)。如今，華為有8萬多名員工持股，任正非僅占股1.4%。
華為任正非，圖片來自網(wǎng)絡(luò)而在餐飲行業(yè)，通過股權(quán)激勵(lì)政策成功者不勝枚舉。海底撈的創(chuàng)始人張勇曾表示：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我覺得都不是，而是建立一套高激勵(lì)、高淘汰的人力機(jī)制，我認(rèn)為這可能會(huì)成為海底撈未來的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。如今中餐領(lǐng)域僅次于海底撈的西貝，在股權(quán)激勵(lì)方面也有一套自己的機(jī)制。西貝在全國有13個(gè)創(chuàng)業(yè)分部和60多個(gè)創(chuàng)業(yè)支部。
西貝莜面村有自己的一套股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，圖片來自網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)分部和西貝總部是利益共同體，創(chuàng)業(yè)分部占40%股份，總部占60%股份。分部下設(shè)創(chuàng)業(yè)支部，分部老大、支部經(jīng)理和分部骨干都持有公司股份。老板和大家一起設(shè)定方向，總部賦能，分部各自創(chuàng)造，老板兜底。通俗說，就是把員工變成老板，把大西貝變成小西貝，把小西貝變成大家的西貝。以此挖掘員工的自我驅(qū)動(dòng)力，通過成就員工，實(shí)現(xiàn)西貝基業(yè)長(zhǎng)青。在大魚餐飲學(xué)院的《股權(quán)設(shè)計(jì)20講》課程中，講師耿小武介紹了喜家德水餃的案例，這個(gè)品牌一年的員工分紅已經(jīng)上千萬。這個(gè)開店500+家，年?duì)I業(yè)額超過20億的餐飲品牌，是如何做股權(quán)激勵(lì)的呢？喜家德的創(chuàng)始人高德福在內(nèi)部施行了一套358機(jī)制，什么是358？所謂的3，是3%，即員工不用出錢可以享受門店3%的股權(quán)分紅；5就是店長(zhǎng)享有3%以后，每培養(yǎng)出一個(gè)新員工，新員工去開新店，老店長(zhǎng)可以在新店入股5%。3%屬于干股，5%因?yàn)閱T工出錢了，可以稱之為銀股。
喜家德施行了一套“358機(jī)制”，圖片來自喜家德官網(wǎng)8即現(xiàn)金入股8%，當(dāng)老店長(zhǎng)有5家5%股份的門店后，可以在新門店入股8%，再擁有5家8%股份的新店后，可以擁有店面20%的股份。即從第11家店以后，可以擁有單店20%的股份。喜家德就是用這種方法解決了人才培養(yǎng)的問題。另外一個(gè)鴨脖連鎖品牌，也施行了類似制度。店長(zhǎng)不用出錢，享受店面年利潤5%的分紅，管理5家門店的小區(qū)經(jīng)理享受5家店3%的股份，管理25家門店的大區(qū)經(jīng)理，拿著25家店1%的利潤分紅。這個(gè)方案從店長(zhǎng)到小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理，一個(gè)店8%的股份，盡管已經(jīng)被核心員工分走，但公司還擁有92%的股份，最終老板還是最大的贏家。對(duì)于企業(yè)家來講，終極作品是其多年嘔心瀝血、親手打造的組織。西貝創(chuàng)始人賈國龍的終極作品是什么？不是蒙古牛大骨，也不是莜面，而是目前2萬多人，未來甚至可能20萬人的整個(gè)組織力的打造。賈國龍?jiān)凇稙槭裁次髫惖姆?wù)員總愛笑》中說：“隨著企業(yè)越做越大，老板必須有意識(shí)地通過一些方法，把自己從業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織高手。人心雖然各異，但人性相同?！?em>
老板必須把自己從業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織高手-04-茶飲品牌如何做股權(quán)激勵(lì)？股權(quán)激勵(lì)有效與否，不在于制度本身，而在于能不能給員工帶來價(jià)值。所以，做股權(quán)激勵(lì)的前提是公司盈利，前景良好。第二個(gè)關(guān)鍵在于，股權(quán)激勵(lì)的核心作用在于激發(fā)員工自驅(qū)力，打造超強(qiáng)的組織力。如果想通過這個(gè)制度快速提升門店?duì)I業(yè)額、公司利潤，很可能會(huì)舍本逐末，重蹈曾經(jīng)世界茶飲的覆轍。第三點(diǎn)是公司的財(cái)務(wù)公開，華為每年都會(huì)邀請(qǐng)世界著名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所到公司進(jìn)行審計(jì)，確保做到企業(yè)財(cái)務(wù)公開透明，樹立員工對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的信心。企業(yè)只有建立起讓員工信任的制度，股權(quán)激勵(lì)才能有效推行下去。
樹立員工對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的信心第四是，不僅要有激勵(lì)，還要有淘汰機(jī)制。如果干得不好，完不成任務(wù)，排名靠后，不僅拿不到股權(quán)，還會(huì)被淘汰，這樣才能“攪活一池春水”。第五點(diǎn)放在最后寫，是因?yàn)樽钪匾?。在股?quán)激勵(lì)制度里，加入培養(yǎng)新人獎(jiǎng)勵(lì)特別關(guān)鍵，就像喜家德培養(yǎng)新店長(zhǎng)，老店長(zhǎng)就可以在新店持股。源源不斷的人才體系，才是核心。最后還要囑咐，每家品牌成立時(shí)間不一樣，規(guī)模不一樣，盈利水平也不一樣，所處的區(qū)域也不同，外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境千差萬別，老板的性格不同，個(gè)人追求也有差異，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成各有特色，想用“拿來主義”，采用別人的股權(quán)模板去套，失敗概率相對(duì)較高。正如耿小武所講：“股權(quán)也有其共同性，餐飲老板愿意分享的心態(tài)，愿意成就他人的決心，愿意在餐飲行業(yè)建功立業(yè)的動(dòng)力是不變的。給猴子一棵樹，給老虎一座山，在股權(quán)運(yùn)用中，需要老板不斷學(xué)會(huì)識(shí)人用人，共同成就夢(mèng)想?！?05-結(jié)語人的本性是一樣的，人性是自私的，每一個(gè)人都喜歡給自己干。股權(quán)激勵(lì)就是在激發(fā)人性，充分發(fā)揮人的潛能。讓每一個(gè)員工表面上為自己干，其實(shí)達(dá)到共贏的結(jié)果。對(duì)老板來說，大舍大得，小舍小得，不舍不得。“活著”，咖門2020萬有飲力年度大會(huì)早鳥票預(yù)售，長(zhǎng)按識(shí)別下圖二維碼搶購：
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