手機(jī)瀏覽中華飲品屆
國內(nèi)首家互聯(lián)網(wǎng)金融眾籌咖啡館，國內(nèi)首家女性白領(lǐng)主題的眾籌咖啡館，國內(nèi)首家90后發(fā)起的眾籌咖啡館，國內(nèi)首家......
在過去幾年里，隨著眾籌的興起，不少眾籌咖啡館跟風(fēng)而起，并在誕生之初就不停立下flag。一時間，許多“國內(nèi)首家”主題咖啡令人眼花繚亂。
然而，這些偏愛立flag的咖啡館，大部分都沒能熬過一年就垮了。于是，互聯(lián)網(wǎng)上眾說紛紜，有人覺得眾籌咖啡館的倒閉，是經(jīng)營模式、盈利模式出問題所致，更有人直指所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”才是眾籌咖啡館泡沫興起的始作俑者。
“眾籌咖啡館的大量倒閉，原因有很多，但卻都有一些共性。”曾發(fā)起經(jīng)營三家“魅咖”眾籌咖啡館的邱志達(dá)告訴懂懂筆記，這個曾經(jīng)一度令他引以為豪，并當(dāng)成終生事業(yè)的眾籌項目，如今已成為生活上的負(fù)擔(dān)。
通過了解他經(jīng)營過程中出現(xiàn)的種種問題，我們或許可以勾勒出大量失利的眾籌咖啡館項目，“惹火燒身”的共性問題來。
沒錢賺的眾籌項目，沒咖啡喝的咖啡館
“最長四年最短一年半（關(guān)門），能開這么久，我這三家咖啡廳在業(yè)內(nèi)算長命的了。”
從2017年初開始，由于種種糾紛，志達(dá)所經(jīng)營的三家眾籌咖啡廳，陸續(xù)陷入經(jīng)營停滯狀態(tài)，而他個人也因單方面宣布咖啡廳解散，連續(xù)“吃”了好幾場官司。在連續(xù)召開數(shù)十次調(diào)停會之后，發(fā)起人與股東之間的矛盾依舊無法解決。
“現(xiàn)在散伙也不是，不散伙也不是，都在那兒死耗著。”他告訴懂懂筆記，作為發(fā)起人，這三家眾籌咖啡廳都是以股權(quán)認(rèn)購的形式籌集社會資金，每家咖啡廳的眾籌股權(quán)為100份，每份為2萬元（享有1%分紅權(quán)）。
在第一家店開業(yè)之初，包括志達(dá)在內(nèi)的首批發(fā)起人便承諾，所有購買咖啡廳股權(quán)的眾籌股東，每年可在咖啡廳享用80杯免費咖啡，并擁有咖啡廳公共區(qū)單獨座位的無限使用權(quán)，用于會客或接待親友。在每個季度，根據(jù)咖啡廳實際的經(jīng)營狀況，將盈余部分按各股東所占股比分紅。
“咖啡隨便喝問題不大，但項目沒錢賺我也沒法分紅不是？”他表示，項目日常的經(jīng)營狀況并不是很好，雖然咖啡廳每天看起來座無虛席，但大都是股東帶著親友，前來享用“免費咖啡”。
只有消耗，沒有客源。眼看著咖啡廳陷入虧損狀態(tài)，股東們所投入的資金即將“燒”完。此時心急如焚的志達(dá)，只能將第一家店的眾籌方式再次復(fù)制，又“籌”了第二家、第三家咖啡廳。并用后續(xù)籌得的資金，用于貼補整個項目的經(jīng)營。
“因此，后面兩家店的裝修投入，都十分的粗糙，就是為了能夠省出錢來，繼續(xù)燒在股東權(quán)利上。”參與了整個項目運營的志達(dá)知道，如果長期沒有生意，再多的資金都填不滿這個無底洞。
于是，他開始動用有限的資金在網(wǎng)上進(jìn)行推廣宣傳，希望三店聯(lián)動，吸引更多的用戶，“但吸引來的不是顧客，而是更多想加入項目的眾籌投資者。”
一心想賣咖啡的志達(dá)，卻無奈只能繼續(xù)賣股權(quán)。雖不能說是飲鴆止渴，但情況也差不太多。
第一家咖啡廳開業(yè)后已陸續(xù)募集了超過100名股東，所籌得資金已達(dá)200多萬。看似風(fēng)光無限，但整個項目隨著眾籌的“雪球”越滾越大，開始變得愈發(fā)危險。
“入不敷出，到了去年年初，我連速溶咖啡都進(jìn)不起了。”經(jīng)歷了團(tuán)隊精簡、設(shè)備變賣、食材降級之后，志達(dá)依舊無法減緩三家咖啡廳的虧損速度。他甚至開始倒貼自己多年的積蓄，以維持項目的正常運作，更無可奈何的是：一些朋友催著他籌劃第四家眾籌咖啡廳，他也順勢希望再度施展“拆東補西”的故技。
然而，第四家店尚未開始募集資金時，前面三個店就“燒”光了所有積蓄。一籌莫展的他，只能向所有股東發(fā)出通知：咖啡廳因資金問題，暫停營業(yè)。
此舉未出意料，瞬間引起了眾多股東的不滿，“他們已經(jīng)不滿沒有分紅的事了，如果連咖啡都沒得喝，那就更不情愿了。”
此時的三家門店，因無法持續(xù)盈利導(dǎo)致項目陷入困境，究其原因，是大量會員權(quán)益兌現(xiàn)所產(chǎn)生的成本支出，成為項目最大的負(fù)擔(dān)，甚至在經(jīng)營后期成為壓垮項目的最后一根稻草。
那么，為何擁有眾多股東資源、人氣、人脈的眾籌咖啡，呈現(xiàn)出超高的關(guān)門風(fēng)潮？
本該眾籌的是資源，卻只湊到了預(yù)付款
“其實眾籌咖啡廳并不神奇，本質(zhì)也和互聯(lián)網(wǎng)不沾邊。”
在停業(yè)通知發(fā)出去之后，志達(dá)開始反思整個項目的始末，并在查閱了大量眾籌咖啡廳的失敗案例之后，把經(jīng)營失敗的首要原因，歸咎于傳統(tǒng)和固化的經(jīng)營模式上。
他告訴懂懂筆記，國內(nèi)眾籌咖啡廳的概念最早可以追溯到七、八年前，許單單發(fā)起了國內(nèi)第一家名為3W的眾籌咖啡館。
當(dāng)時因為許多成功企業(yè)家、投資人、行業(yè)大咖等都成為了這家3W咖啡館的眾籌股東，所以才使得名不見經(jīng)傳的咖啡館，在短短幾個月內(nèi)就名聲大噪。當(dāng)然，很多人當(dāng)時并不知道，中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街上雨后春筍般涌起的那些咖啡館，并不是靠賣咖啡賺錢。
就在五年前，經(jīng)歷了兩次創(chuàng)業(yè)失敗之后，心灰意冷的志達(dá)在父母的支持下，打算在自家小區(qū)底商開一間小咖啡店。無意中聽說了3W的“眾籌模式”以及其成功案例后，深受啟發(fā)。他覺得，與其租個“蚊鋪”開個小店，不如集合更多的人財力，開個像3W那樣高大上的咖啡館。
而此時，眾籌咖啡廳已然在廣東流行開來，甚至衍生出了眾多的“眾籌書店”、“眾籌酒吧”等形式。志達(dá)感覺，眾籌開店的模式正處于爆發(fā)期，因此必須抓住紅利，或許還能圓自己的事業(yè)夢。
“照著別人的模式，我依樣畫葫蘆，做了商業(yè)計劃書。”他開始向身邊的親戚好友“安利”自己十分前衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)項目。讓他沒想到的是，憑借著這20頁粗糙的PPT，項目居然就獲得了8位親友的支持，并通過他們的介紹，順利募集到30名眾籌股東，“包括3W在內(nèi)大量眾籌咖啡館的成功案例，讓投資的人相信這是一個充滿希望的項目。”
就在首批眾籌資金到位的40天后，志達(dá)所發(fā)起的眾籌咖啡館，在羅湖密集的商圈一角正式開業(yè)了。但開業(yè)之后，除了股東捧場之外，自然客流非常少，這讓他很是郁悶。
“要說沒人愛喝咖啡，那一街之隔的星巴克，卻天天都是人滿為患。”經(jīng)過再三觀察和咨詢，志達(dá)在傳統(tǒng)咖啡館的模式里，發(fā)現(xiàn)了問題的所在。
他告訴懂懂筆記，由于咖啡飲品價格較高，所以在國內(nèi)有此消費習(xí)慣的，大多都是白領(lǐng)、小資階層。這類客源數(shù)量有限，縱使有再多的宣傳，也都比不上星巴克、Costa等連鎖咖啡企業(yè)先入為主的品牌效應(yīng)。想憑借眾籌咖啡的理念改變用戶習(xí)慣并不容易，“眾籌咖啡館的經(jīng)營模式，與傳統(tǒng)咖啡館并沒兩樣，不同的只是資金的籌措方式比較新穎而已。”
既然絕大部分的眾籌咖啡館遭遇的困境，都與傳統(tǒng)咖啡館類似。那么，3W為何卻能越做越大，越做越多？或是其經(jīng)營理念頗具互聯(lián)網(wǎng)思維？
“他們的業(yè)務(wù)，不僅是經(jīng)營咖啡飲品和便捷餐食，更多的是投融資服務(wù)與行業(yè)沙龍。”本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)智庫的3W咖啡館，其所提供的培訓(xùn)服務(wù)、行業(yè)分析、投融資服務(wù)等增值業(yè)務(wù)，并不為人所熟知。但“湊錢開店”的商業(yè)模式卻因為3W的成功而流行開了，并且讓很多創(chuàng)業(yè)者陷入“眾籌”就是互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的誤區(qū)，“他們（指眾籌股東）除了有錢以外，還有大量的人脈關(guān)系，我一直以為這些人脈和資源會把咖啡廳帶火。”
單純的“湊錢”并不能為咖啡館經(jīng)營帶來實質(zhì)幫助，想要運作一個成功的商業(yè)項目，社會資源、管理經(jīng)驗必不可少。志達(dá)逐漸發(fā)現(xiàn)，眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，并且要將這些資源提升并產(chǎn)生商業(yè)價值。但這一點卻一直被他和周圍不少眾籌咖啡館經(jīng)營者、發(fā)起人忽略，用傳統(tǒng)經(jīng)營思維，在運作著看似不傳統(tǒng)的眾籌咖啡館。
政出多頭、缺少文化，最終成了致命傷
不過，當(dāng)時遭遇挫折的志達(dá)卻認(rèn)為，即便咖啡館在品牌影響力上比不過知名連鎖企業(yè)，但或許可以在單品口味和價格上取勝。
于是，他花重金聘請了專業(yè)的咖啡調(diào)制團(tuán)隊，期望為顧客提供口味更醇，口感更好的咖啡，店內(nèi)布置和陳列也開始增加小資氛圍。
但這一切，卻沒有給咖啡館增加什么客流，反而成本開始高居不下。他發(fā)現(xiàn)純粹的咖啡業(yè)務(wù)，并不能支撐起咖啡館產(chǎn)生效益，于是，志達(dá)也開始琢磨像3W那樣做一些增值服務(wù)，希望讓咖啡館產(chǎn)生更多收益。他最先想到的，便是將場地出租去做路演和沙龍。
“周圍許多初創(chuàng)企業(yè)辦公地方小，開會、培訓(xùn)甚至路演，都缺少場地。我可以有償出租。”于是，他開始在周邊辦公樓及物管群宣傳這一項新業(yè)務(wù)，希望能夠借場地出租，緩解整個咖啡館的經(jīng)營困境。然而，場地還沒租出去，就引起了部分股東的不滿，“他們覺得出租場地，會讓咖啡館的調(diào)性變low，還有一部分股東認(rèn)為，在開拓新業(yè)務(wù)時沒有事先告知他們，是不尊重股東的行為。”
不得已之下，他只能暫緩?fù)苿涌Х瑞^的出租業(yè)務(wù)。本以為事情就此告一段落，但卻沒想到，有些股東以這件事情為由，將咖啡館不盈利的問題，歸咎于運營團(tuán)隊的無能。并鼓動其余股東，要求召開股東會議介入咖啡館的經(jīng)營管理。
“之前開股東會，無人問津無人參與，現(xiàn)在卻怪我經(jīng)營不善，導(dǎo)致咖啡館陷入困境。”志達(dá)雖委屈，卻只能根據(jù)要求召開商討會議，“既然開會，就要發(fā)現(xiàn)問題解決問題。”
但是，情況恰恰相反。每位股東都有各自的“如意算盤”，有的提議咖啡廳增加西餐服務(wù)，有的提議和周邊辦公樓合作推廣，更有的提議改成夜場酒吧。眾人為各自提出的“解決方案”爭執(zhí)不休，連續(xù)幾場會議下來，絲毫沒有達(dá)成任何共識。
每一次會議，提出的“想法”最終都懸在半空，無法落地。
此時的志達(dá)開始意識到，當(dāng)初內(nèi)心所考量的“眾人拾柴火焰高”，現(xiàn)如今已經(jīng)是“引火燒身”。
他坦言，在咖啡廳的運營管理上，股東之間的分歧一直存在。而且前期為了募集大量資金用于開店裝修，項目整體的股權(quán)拆分過細(xì)，且過于分散。因此導(dǎo)致了許多小股東“抱團(tuán)”，介入咖啡館的日常管理和決策中，甚至仗著股權(quán)“欺負(fù)”發(fā)起團(tuán)隊和運營團(tuán)隊，最終導(dǎo)致了許多業(yè)務(wù)無法正常拓展。
“每位股東的股權(quán)都一樣，但加起來卻超過了發(fā)起人。”他表示，股東動不動就以退股相要挾，加上幾位發(fā)起人沒辦法返還其資金。因此，迫于壓力，在許多決策上不得不妥協(xié)，許多不合理的要求也不得不讓步。
實際上，如此被動的經(jīng)營管理，已經(jīng)與企業(yè)基本的管理常識背道而馳。再加上這些股東所處的行業(yè)不盡相同，因此導(dǎo)致了身份、愛好、秉性間存在差異。這種差異也導(dǎo)致咖啡館長期以來沒有培養(yǎng)出良好的圈子文化，形成完整的主題氛圍，至于項目整體的發(fā)展前景更是無從說起。
“請神容易送神難，最開始為了錢讓他們加入，現(xiàn)在什么事都被動，我寧可干干脆脆倒閉，反倒不折磨人。”政出多頭，管理混亂，或許是導(dǎo)致大量眾籌咖啡館項目夭折的主要原因。本以為能夠獨善其身的志達(dá)，最終也逃不過與其他類似項目一樣，陷入無盡的糾紛當(dāng)中。
跟風(fēng)，從根本上導(dǎo)致了眾籌咖啡館的泛濫，也讓整個行業(yè)在短短的幾年里，迎來了大面積的倒閉潮。從商業(yè)模式上看，眾籌咖啡館天生就帶有經(jīng)營上的“缺陷”，也注定管理者不能像傳統(tǒng)咖啡館那樣去運營它。
從包括志達(dá)在內(nèi)的諸多失敗案例看來，“咖啡”是眾籌項目的一個形式，并不是主要的賣點，更多的是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等載體，形成特定的圈子氛圍，并以此拓展更多的增值業(yè)務(wù)，如投融路演、項目發(fā)布、種子孵化、知識交流等等。
賣咖啡絕不是眾籌咖啡館的根本目標(biāo)，這看似極為簡單的道理，卻難倒了很多眾籌發(fā)起人。只有匯聚良好的圈層文化，才能產(chǎn)生足以支撐經(jīng)營的盈利業(yè)務(wù)，并使得眾籌的項目持之以恒的發(fā)展下去。
時至2018年，如今的社會氛圍，是否能夠支撐眾籌這朵“稚弱”的小草生長發(fā)育了呢？
關(guān)鍵詞：眾籌咖啡館
